1998年8月，華為成立了維護事業部，負責管理生命后周期產品，包括生命后周期產品的技術支持、服務收費、備件備板管理、技術工藝文檔及BOM數據管理的所有業務。

由于維護事業部的性質，部門人員絕大多數都是老員工。華為創業伊始，他們走到了一起，所開發和制造的產品曾經輝煌一時，鑄造了公司閃光的昨天。而今，由于技術的進步，這些曾經叱咤風云的產品變成了非主流產品，它們的創造者們也從主角變成了配角。經歷了這一巨大起落的反差，任何人都難免會有一些失落感。從而，其中一部分員工似乎迷失了方向。

1999年11月上旬公司開展的組織氣氛調查結果顯示，維護事業部的組織氣氛屬于消極型。這類組織氣氛的特點，是多數或所有維度的現實與理想之間的差異都很顯著。消極性的組織氣氛可能會導致員工高的離職率和缺勤率，并且會限制員工的努力，以致員工不能以最佳狀態工作。

由此，維護事業部在當年底啟動了以構筑部門愿景為切入點的組織文化建設工作。

經過前期的調研并策劃實施了企業文化講座、職業發展面談、團隊建設等松土活動，破除了部門人員之間的隔閡，初步刨松了土壤，活躍了部門氣氛，從而為組織文化嬗變打下了良好的基礎。

接著，在維護事業部內部發起了廣泛討論，最終形成了部門的使命和愿景陳述——

對于世界，我們有一個夢想：在電子信息設備的生命后周期階段實現顧客的夢想，成為世界一流的生命后周期電子信息設備的維護者。對于公司，我們有一個夢想：在對生命后周期產品維護保障的道路上進行前無古人的探索，逐漸成為公司核心競爭力的重要組成部分，成為全球業界同仁的楷模。對于個人，我們有一個夢想：讓維護事業部的人員成為公司管理團隊的“后備軍團”。

在此基礎上，策劃并組織了“講述我們自己的故事”活動。前期讓部門人員總結，起到振奮士氣、增強凝聚力的作用；后期編輯出版了小冊子《站好最后一班崗》（創刊號），在公司內部引起了一定反響，同時也起到了進一步增強部門員工的凝聚力、讓兄弟部門了解維護事業部的作用，從而有利了維護事業部各項工作的順利開展。此外，為了展現維護事業部人員積極向上的精神風貌，匯報維護事業部在品類管理方面的探索成果，維護事業部還聯絡公司內刊部門以策劃并出版了公司售后服務內刊《服務新天地》的維護事業部專刊。

不僅如此，維護事業部還從工作和學習兩個方面營造體現價值理念的良好工作氛圍。

在工作方面，維護事業部積極推進員工參與管理活動。一方面，推進QCC、合理化建議工作的深入開展。經過努力，維護事業部幾乎全員參與了QCC活動——人員參與率在全公司遙遙領先；同時，統計結果表明，維護事業部的合理化建議活動人均參與率也位居公司前列。另一方面，逐漸塑造參與型的團隊文化。維護事業部內部各個項目組交錯，各業務部門人員除了做好本部門的工作外，還承擔了不少整個維護事業部的管理創建工作。通過發動部門人員更多地參與整個維護事業部的工作，不僅滿足了部門工作的需要，也增強了參與者的成就感。

在學習方面，維護事業部積極倡導并致力于形成濃厚的學習氛圍，造就學習型組織。譬如，為了更好地從事品類管理探索時期的管理創建工作，助益于部門人員成長為IPD項目推行所需要的項目經理的最佳人選，部門向公司人力資源部爭取了培訓資源，策劃開展了網上的“項目管理”培訓和課堂的“華為員工職業化管理基礎培訓”。

只有將核心價值理念融入到激勵機制中，才能轉化為員工個人的價值觀，進而融入企業及其員工的自覺行為中去。作為華為的一部分，維護事業部充分發揮公司整體激勵平臺的作用，導向部門員工的思想與行為。其一，積極發掘日常工作中的先進典型，推薦申報榮譽獎。在公司最新推出的員工獎勵計劃“榮譽金牌”后，維護事業部成為繼公司最核心部門中央研究部后第二批獲獎的部門，部門內接近30%的員工獲得了含金量不同的“榮譽金牌”，受獎員工比率居公司首位。其二，適時加入相關宣傳，如加入中央研究部的《研發巾幗報道》和IPD第二期宣傳板報，宣傳了部門有關員工的先進事跡；其三，樹立宣傳板報，宣傳先進事跡、組織文化建設情況和有關政策，等等。

經過了組織文化建設系列動作，維護事業部開始形成參與型的組織文化，更多的部門人員開始對未來發展持積極態度，組織氣氛明顯改善：這些從公司各部門再次走到一起的創業老員工們，為了保證公司的持續發展，第二次握手，在兢兢業業地維護老機器的過程中，又成了新時代的探索者。