華為研發(fā)

張利華著

第9章 失敗的教訓(xùn)

一年，兩年，三年，日復(fù)一日，年復(fù)一年，早出晚歸，付出的努力并不比別人少，但開發(fā)出的產(chǎn)品卻得不到市場應(yīng)用或遭遇失敗，甚至部門被迫解散，公司投入的幾千萬，幾個(gè)億血本無歸……這種難受的心情相信只有經(jīng)歷過失敗之痛的人才會(huì)有切身的體會(huì)。在逆境中默默成長，從幼稚走向成熟，是華為公司中研部，以及華為研發(fā)人員的成長之路。“成功的項(xiàng)目都是相似的，失敗的就各有不同”，華為的研發(fā)也是在重重的問題和失敗的教訓(xùn)堆積中不斷發(fā)展的。在華為研發(fā)的發(fā)展歷史上，總體歸納起來有六類不同的問題。華為從這些失敗的教訓(xùn)中收獲了些什么？

為什么搞不定“小小”話機(jī)

華為的開發(fā)采用的是拉網(wǎng)式的開發(fā)，“寧可錯(cuò)殺一千，也不放過一個(gè)”。凡是電信領(lǐng)域有的技術(shù)，華為都會(huì)安排人員進(jìn)行研究和開發(fā)，這樣，也就不可避免地有很多失敗的項(xiàng)目。電話機(jī)項(xiàng)目就是眾多失敗的項(xiàng)目之一，而且曾經(jīng)一敗再敗。

華為最早搞話機(jī)終端(通信術(shù)語稱在消費(fèi)者用戶側(cè)的設(shè)備為終端)是在1994年，在C&C08交換機(jī)開發(fā)出來之不久，華為公司就開始做活機(jī)終端的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。1996年專門成立了一個(gè)終端事業(yè)部，由“燒不死的鳥”(在華為公司，“燒不死的鳥是鳳凰”指屢經(jīng)挫折但仍然堅(jiān)持的優(yōu)秀人才)——當(dāng)時(shí)從市場部總臨位置上退下來的毛生江任事業(yè)部總裁。

終端事業(yè)部開發(fā)出了各種各樣的電話機(jī)，有無繩的子母機(jī)，有帶錄音功能的電話機(jī)，有桌面的電話機(jī)，還有掛在洗手間的壁掛式電話機(jī)等。

但是電話機(jī)市場和交換機(jī)市場是兩個(gè)不同的市場。電話機(jī)銷售的主要渠道是代理商、零售商，交換機(jī)銷售的主要渠道是通過電信局進(jìn)行直銷。代理商、零售商是一個(gè)完全競爭的市場，在全國可能有上千家渠道商在電話機(jī)市場上競爭，主要拼的是價(jià)格以及整體的銷售量。在這個(gè)銷售渠道上，一兩元錢都已是很大的價(jià)差，靠的是薄利多銷。華為以前在此領(lǐng)域沒有任何市場經(jīng)驗(yàn)和客戶的積累，面臨的對手是眾多運(yùn)作成本低廉的小作坊。這些小作坊經(jīng)營相當(dāng)靈活，可以采用各種手段(如通過不開票來避稅)將成本降至最低，這些都是正規(guī)運(yùn)營的華為公司無法做到的，因此華為的成本劣勢很是明顯。

而交換機(jī)市場，走的是電信局直銷渠道，一臺(tái)交換機(jī)要賣幾百萬、上千萬，主要拼的是功能、質(zhì)量、客戶關(guān)系。華為從1993年起進(jìn)入電信運(yùn)營商市場，通過幾年的打拼，已積累了深厚的市場關(guān)系。華為在電信運(yùn)營商市場面臨的主要對手是幾家國外廠商，相比國外廠商高昂的研發(fā)和企業(yè)運(yùn)作成本，華為無疑具有成本和價(jià)格優(yōu)勢。加之競爭對手不多，電信局又是寡頭壟斷，交換機(jī)市場的利潤空間較大。

另一方面，電話機(jī)市場拉動(dòng)渠道和零售，靠的是企業(yè)動(dòng)輒上千萬的廣告宣傳，明星效應(yīng)，針對這種銷售手段，華為也沒有任何經(jīng)驗(yàn)。華為一向擅長大客戶直銷方式，需要的是默默無聞地搞好客戶關(guān)系，做好客戶服務(wù)。

所以說，在固定電話的終端銷售市場上，華為一開始就已處于劣勢。在固定電話終端的技術(shù)上，華為也深陷“質(zhì)量門”，在技術(shù)上與北電、西門子等交換機(jī)上的老對手相比，固定電話終端機(jī)的技術(shù)和質(zhì)量相差甚遠(yuǎn)，在高端市場上也賣不出價(jià)錢。最后，終端事業(yè)部生產(chǎn)的電話機(jī)主要在公司內(nèi)部使用，以及當(dāng)禮品送給客戶。

送客戶有時(shí)候適得其反，北京辦事處主任曾送一個(gè)子母機(jī)給一位局長，結(jié)果沒用幾天就壞了，換了一臺(tái)，也很快就壞了。最后又換了一次，才可以使用，這樣反而影響華為公司在電信局里的形象。電話機(jī)的另一個(gè)的客戶就是華為公司自己的員工。華為公司曾號召員工積極購買自己的電話機(jī)，科級以上干部還要求帶頭購買“愛國機(jī)”。有個(gè)老員工在1996年春節(jié)回家的時(shí)候買了十臺(tái)公司的電話機(jī)，拿回家去送人。沒多久，那些收到電話機(jī)的親朋好友紛紛抱怨，電話機(jī)沒用幾天就壞了。這樣，終端事業(yè)部最終以虧損兩個(gè)多億收場。

北京研究所第一個(gè)研發(fā)的產(chǎn)品是ISDN終端。當(dāng)時(shí)的背景是全國在普及ISDN的應(yīng)用，華為憑借在C&C08交換機(jī)上率先能提供ISDN技術(shù)而攻克全國的市話市場，因此華為也同步開始ISDN終端的研發(fā)，本希望ISDN終端產(chǎn)品能同步于電信局ISDN業(yè)務(wù)的推廣成為熱賣的產(chǎn)品。北京研究所最早招進(jìn)來的一批開發(fā)人員就是從事ISDN的開發(fā)工作，像趙燕光、談兵、丁宇等。經(jīng)過他們的努力，北京研究所開發(fā)出了ISDN的系列終端產(chǎn)品，這些產(chǎn)品配合C&C08的ISDN功能在電信部門進(jìn)行銷售，最大一批銷售是在廣東東莞電信局。但在使用過程中華為的ISDN終端出現(xiàn)了很多問題，其中最大的問題是防雷。當(dāng)時(shí)夏天打了一次雷，結(jié)果就打壞了一大批ISDN終端，最后華為公司只好免費(fèi)給用戶更換。可以想象，這個(gè)項(xiàng)目是虧損的。隨著中國市場ISDN技術(shù)很快被ADSL技術(shù)所淘汰，ISDN終端項(xiàng)目也是以虧損告終。

華為公司在新產(chǎn)品固定電話機(jī)、ISDN終端等終端產(chǎn)品屢遭技術(shù)上的失敗，令客戶都表示不解。華為公司在復(fù)雜的大系統(tǒng)設(shè)備如交換機(jī)、智能網(wǎng)、傳輸?shù)确矫妫芎芸鞊碛胁粊営趪鈴S商的技術(shù)優(yōu)勢，為什么在小小的終端項(xiàng)目上屢犯錯(cuò)誤，而且似乎還不是很快就能搞定呢？

這不是一個(gè)簡單的問題。華為公司在終端產(chǎn)品技術(shù)上屢遭失利，反映了在新產(chǎn)品研發(fā)管理方面存在較多的問題。為此，華為中央研究部對過去的“成”和現(xiàn)在的“敗”進(jìn)行了深刻的反思。

華為公司1994年開始能在系統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)上取得成功，主要得益于C&C08數(shù)字程控交換機(jī)“常青樹”平臺(tái)戰(zhàn)略，成功的新產(chǎn)品幾乎都得益于能快速地從C&C08平臺(tái)上生產(chǎn)長出，如智能網(wǎng)、傳輸產(chǎn)品等。成功的新產(chǎn)品都充分發(fā)揚(yáng)了與C&C08技術(shù)平臺(tái)的技術(shù)繼承性和相關(guān)性，各新產(chǎn)品都在一根藤上努力。而華為公司又建立了一支幾百人的C&C08平臺(tái)技術(shù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，能夠讓C&C08平臺(tái)技術(shù)在技術(shù)發(fā)展方面始終處于世界技術(shù)的最前沿。

在C&C08技術(shù)平臺(tái)的發(fā)展上，華為中研部又采取了對核心技術(shù)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)改進(jìn)。如C&C08平臺(tái)的信令技術(shù)，一直有幾十人的信令隊(duì)伍進(jìn)行信令模塊的技術(shù)發(fā)展和版本維護(hù)，形成子技術(shù)平臺(tái)，對C&C08大平臺(tái)的各技術(shù)版本輸出信令核心技術(shù)解決方案。如C&C08平臺(tái)的降成本工作，中研部一直組織隊(duì)伍持續(xù)性地從每一個(gè)器件設(shè)計(jì)、每一個(gè)模塊設(shè)計(jì)上進(jìn)行優(yōu)化來降低成本。在C&C08平臺(tái)上的每一次優(yōu)化來降低成本的成果，都能直接應(yīng)用于智能網(wǎng)、傳輸?shù)刃庐a(chǎn)品，也使其他新產(chǎn)品在技術(shù)更新上時(shí)刻能走在其他廠商前面。

基于同一個(gè)技術(shù)平臺(tái)發(fā)展新產(chǎn)品，更直接的好處是由于使用量大，大幅采購能帶來成本的降低；元器件已經(jīng)過網(wǎng)上幾百萬元的大量應(yīng)用，成熟度高，避免技術(shù)不穩(wěn)定帶來的隱患。

而華為公司在一開始做固定電話終端產(chǎn)品、ISDN終端產(chǎn)品時(shí)，并沒有像做網(wǎng)絡(luò)設(shè)備(如C&C08機(jī))一樣，首先針對核心技術(shù)點(diǎn)形成技術(shù)平臺(tái)，在做好的技術(shù)平臺(tái)上開花結(jié)果來快速、低成本地發(fā)展新產(chǎn)品。

在總結(jié)了成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)之后，華為中研部在產(chǎn)品研發(fā)方面加強(qiáng)了核心技術(shù)的平臺(tái)規(guī)劃工作，加強(qiáng)了在發(fā)展新產(chǎn)品前對核心技術(shù)點(diǎn)的預(yù)研。在新產(chǎn)品研發(fā)的立項(xiàng)過程中，加強(qiáng)了對平臺(tái)技術(shù)的規(guī)劃、平臺(tái)技術(shù)的研發(fā)。在研發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，首先考慮的是在原有技術(shù)平臺(tái)上擴(kuò)展新產(chǎn)品，即考慮原有技術(shù)平臺(tái)與新機(jī)會(huì)點(diǎn)的對接。

同時(shí)，為進(jìn)—步加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)對公司已有平臺(tái)技術(shù)的應(yīng)用，華為中研部建立起在立項(xiàng)審查時(shí)將運(yùn)用既有平臺(tái)技術(shù)的比例作為新產(chǎn)品技術(shù)評價(jià)的重要指標(biāo)等對平臺(tái)技術(shù)繼承性的審核體系。

華為中研部從制度上要求在產(chǎn)品研發(fā)全流程的各環(huán)節(jié)上樹立核心技術(shù)平臺(tái)，并利用已有技術(shù)平臺(tái)、技術(shù)資源開展新產(chǎn)品研發(fā)的觀念和理念，使每一個(gè)研發(fā)人員都在研發(fā)過程中綜合考慮公司現(xiàn)有的產(chǎn)品基礎(chǔ)和技術(shù)積累。這樣，一方面華為公司大量經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)財(cái)富不會(huì)被浪費(fèi)，同時(shí)新產(chǎn)品的開發(fā)工作也事半功倍，最大限度地降低了新產(chǎn)品的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

這種發(fā)展和繼承技術(shù)平臺(tái)的戰(zhàn)略總結(jié)與實(shí)踐，很快就讓華為公司存新產(chǎn)品研發(fā)方面嘗到了甜頭。1996年前后，國內(nèi)視頻會(huì)議市場開始啟動(dòng)，中興通訊和華為公司都先后進(jìn)入這個(gè)市場。中興通訊由于率先進(jìn)入，在該產(chǎn)品市場上一度領(lǐng)先于華為公司。華為公司在研發(fā)新產(chǎn)品——視頻會(huì)議網(wǎng)絡(luò)及終端產(chǎn)品時(shí)，一開始就著手于針對視頻會(huì)議的核心技術(shù)點(diǎn)進(jìn)行分析和分解，一一突破并形成新產(chǎn)品平臺(tái)，在新產(chǎn)品平臺(tái)的基礎(chǔ)上進(jìn)行新產(chǎn)品的規(guī)劃和研發(fā)，前期花了大量的時(shí)間，研發(fā)力量投入到研發(fā)和優(yōu)化新的技術(shù)平臺(tái)上。為此，華為公司新產(chǎn)品的推出速度一度滯后于中興，但視頻會(huì)議產(chǎn)品的技術(shù)平臺(tái)一旦建立起來，后期新產(chǎn)品的研發(fā)就越來越快，就越來越容易出成功的新產(chǎn)品。之后，華為公司的視頻會(huì)議系統(tǒng)于1999年趕了上來，在2000年左右后來居上，并逐步拉開了與競爭對手的距離。

從最失敗到最成功的產(chǎn)品

1994年8月，華為公司中研部組成丁十余名工程師的ETS(一種無線通信技術(shù)，廣泛應(yīng)用于農(nóng)村通信)開發(fā)項(xiàng)目組，著手開發(fā)ETS450／150系統(tǒng)。由于是首次全面涉足無線通信這一全新領(lǐng)域，又要同時(shí)開發(fā)從終端，基站到交換機(jī)接口的無線系統(tǒng)，為了縮短開發(fā)周期，盡早推出產(chǎn)品以滿足市場需求，華為公司一開始決定走合作開發(fā)的道路。

1995年華為與深圳市T公司簽訂了合作協(xié)議，第一代華為公司的ETS采用的是華為公司的交換機(jī)軟件和T公司的基站及手機(jī)。主要技術(shù)設(shè)備全在T公司一方，而華為公司是一個(gè)概念提供商和系統(tǒng)集成商，OEM集成T公司的設(shè)備和手機(jī)，用華為公司的品牌在市場上銷售。

第一代華為公司的ETS系統(tǒng)于1995年下半年快速走出了試驗(yàn)室，由于華為公司品牌的力量，ETS被不少省市區(qū)電信局選用。但接下來發(fā)生的產(chǎn)品事故，卻使華為公司陷入了難堪：設(shè)備故障頻繁，無法維持正常運(yùn)行，無線通話接續(xù)速度慢：電話接通率低：電話話音質(zhì)量差，雜音較大，斷線現(xiàn)象嚴(yán)重，斷線率約為20%。只要哪個(gè)地區(qū)開通了華為的ETS系統(tǒng)，哪里的電信局就叫苦連天，華為公司的維護(hù)人員忙著處理各地區(qū)投訴，華為公司的開發(fā)部也成了到全國各地救火的“救火隊(duì)”。用戶的投訴雪片般飛到華為公司總部，華為公司的市場形象，尤其是無線產(chǎn)品ETS的市場形象受到重大損害，信譽(yù)下降，進(jìn)而影響了華為公司其他產(chǎn)品的發(fā)展。

用戶反應(yīng)最強(qiáng)烈的是電話斷線問題。剛開始華為公司很難準(zhǔn)確分析和定位問題，便請合作的T公司一同解決。但T公司一開口就斷定問題出在華為公司的交換機(jī)上，使問題的查找受到很大阻礙。華為公司再三求證分析，認(rèn)為T公司的設(shè)備有不少問題，鑒于T公司在查找自己的問題上采取的消極態(tài)度，華為公司便要求T公司提供詳細(xì)的技術(shù)資料，以便進(jìn)行全面的診斷分析。但T公司一直回避提供產(chǎn)品技術(shù)資料，這使得華為公司十分被動(dòng)。

華為公司將用戶退回的手機(jī)及固定臺(tái)返回給T公司維修，結(jié)果T公司返回的信息是大部分手機(jī)沒壞，只不過是接觸有問題。看似輕描淡寫的描述，其實(shí)就是產(chǎn)品質(zhì)量問題。后來，華為公司安排人員到該公司生產(chǎn)線去察看，發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)質(zhì)量控制方面的措施十分簡陋。作為無線產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)線上應(yīng)該有的老化、高低溫測試均沒有。雖然華為公司力促對方盡快整改，但此后幾個(gè)月產(chǎn)品質(zhì)量也遲遲沒有改善。

之后，華為公司又發(fā)現(xiàn)T公司在與華為公司合作的同時(shí)，還違約與其他公司如中興通訊、鴻年、賽格等公司進(jìn)行相同產(chǎn)品的合作。而這些公司也都面臨著與華為公司相同的處境，并由于相同的原因，在無線接入ETS產(chǎn)品上均先后走向失敗。

華為公司首個(gè)無線產(chǎn)品——第一代ETS，問題并不僅僅出在產(chǎn)品上，而且在合作方面也出了大問題。在合作的開始階段，為了趕時(shí)機(jī)，華為公司就沒有仔細(xì)考察合作方的工作流程、質(zhì)量控制、價(jià)值觀、經(jīng)營風(fēng)格，而錯(cuò)誤地選擇了一家輕視產(chǎn)品質(zhì)量且缺乏誠信的合作伙伴。而在第一代ETS產(chǎn)品上，華為公司沒有任何的技術(shù)掌控點(diǎn)，無論在技術(shù)談判和技術(shù)定位方面，都處于被動(dòng)局面。如此重要的產(chǎn)品，華為公司將其命運(yùn)寄托在這樣失敗的合作上是十分危險(xiǎn)的。

為了挽回客戶的損失，挽救華為公司多年來好不容易形成的良好質(zhì)量形象，為了將產(chǎn)品命運(yùn)掌握在自己手里，為了能向客戶提供真正有水平的無線接入系統(tǒng)，華為公司決定自己組織力量開發(fā)ETS無線通信產(chǎn)品。

華為公司先后從全國著名院校通信專業(yè)、國內(nèi)國際各大公司，聘請了一大批在無線領(lǐng)域具有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級開發(fā)人才，開始了艱苦探索。

經(jīng)過一年的艱苦奮戰(zhàn)，華為公司自行開發(fā)的無線接入產(chǎn)品——華為公司ETS第二代產(chǎn)品終于面世。這期間，無線開發(fā)部經(jīng)常是燈火通明，開發(fā)人員夜以繼日、全力突進(jìn)，根本沒有節(jié)假日、星期天的概念。華為公司中研部無線業(yè)務(wù)部ETS項(xiàng)目組，吸取了第一代產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在研發(fā)過程中針對市場出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行了大量卓有成效的實(shí)驗(yàn)。為了避免手機(jī)終端出現(xiàn)問題，項(xiàng)目組還自行研發(fā)了終端設(shè)備，這樣就從ETS基站設(shè)備到終端設(shè)備全部自主開發(fā)了一遍，將所有可能存在的技術(shù)盲區(qū)全部加以避免，高溫低溫環(huán)境實(shí)驗(yàn)、震動(dòng)實(shí)驗(yàn)、可靠性測試、碰撞實(shí)驗(yàn)等都做了一遍。研發(fā)工程師守在實(shí)驗(yàn)的現(xiàn)場，不放過每一個(gè)細(xì)微的問題，及時(shí)對設(shè)計(jì)存在的問題進(jìn)行改正。最終，實(shí)驗(yàn)全部通過，產(chǎn)品在各種環(huán)境下都能滿足技術(shù)要求。

產(chǎn)品投放市場后，取得了空前成功：華為公司ETS第二代產(chǎn)品穩(wěn)定可靠，維護(hù)量比第一代產(chǎn)品下降了95%，市場投訴也大為減少，客戶明顯感到好用多了。緊接著，華為公司中研部又在第二代的基礎(chǔ)上，采用最新技術(shù)推出更低成本，更高性能指標(biāo)的第三代ETS產(chǎn)品，使華為的ETS產(chǎn)品位居同類產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先地位。

ETS第二、三代性能先進(jìn)，在網(wǎng)上運(yùn)行穩(wěn)定，故障率極低，完全適應(yīng)大規(guī)模上網(wǎng)使用的要求，從而贏得了部電部門的認(rèn)可和支持，贏得了農(nóng)村廣大用戶的信賴。

華為自主研發(fā)的ETS第二、三代產(chǎn)品推出后，為了維護(hù)原有客戶的利益，華為公司又決定犧牲自己，分步驟更換已投入運(yùn)行的第一代ETS產(chǎn)品，尤其是原由T公司提供的用戶單元。截至1997年11月底，已換回基站，ETS手機(jī)等設(shè)備，總價(jià)值4 000萬元。華為公司本著對用戶負(fù)責(zé)的態(tài)度，宣布這部分庫存全部報(bào)廢，獨(dú)自承擔(dān)損失。

ETS產(chǎn)品的發(fā)展，經(jīng)歷了許多坎坷，在整整三年的市場角逐中，其技術(shù)性能終于成熟、穩(wěn)定下來，成為我國農(nóng)村“村村通電話”的最優(yōu)解決方案。通過ETS開發(fā)和市場的起伏，華為公司中研部開發(fā)人員收獲了許多做企業(yè)，做人求長遠(yuǎn)的深刻道理。華為公司立足于對客戶的長期承諾，與許多急功近利的企業(yè)的著眼點(diǎn)和做法完全不同。華為公司看重的是企業(yè)的可持續(xù)成長，而不是與客戶做一錘子買賣，是對客戶的長遠(yuǎn)使用價(jià)值負(fù)責(zé)。

草率的合作使華為公司付出了巨大的代價(jià)，令中研部重新檢討在合作方面存在的思想認(rèn)識及管理制度方面的漏洞。技術(shù)合作也是自主研發(fā)的重要方面，對技術(shù)合作的產(chǎn)品也應(yīng)該像對自主研發(fā)的產(chǎn)品一樣重視。技術(shù)合作的過程，也應(yīng)像自主研發(fā)產(chǎn)品的過程一樣，要加強(qiáng)管理和監(jiān)控。選擇什么樣的公司做合作伙伴，以及在合作中重視對合作方和合作過程的監(jiān)控非常重要。合作的產(chǎn)品只要是最終打華為品牌出去的，也是華為的產(chǎn)品，華為公司要為此負(fù)全責(zé)，因此在合作前對合作方的能力、品德、企業(yè)價(jià)值觀、技術(shù)穩(wěn)定性等各方面也應(yīng)參照華為對自己研發(fā)產(chǎn)品的嚴(yán)格要求，與自己研發(fā)產(chǎn)品一樣去嚴(yán)格管理。

此后，華為公司中研部對開展技術(shù)合作的合作公司的管理建立起一整套規(guī)范，由各部門組建對合作公司的考察，考察包括合作公司的公司遠(yuǎn)景、價(jià)值觀，以及質(zhì)量體系、品質(zhì)建設(shè)、售后處理機(jī)制、服務(wù)質(zhì)量等各個(gè)方面，避免了再次發(fā)生像第一代ETS產(chǎn)品那樣合作方產(chǎn)品品質(zhì)存在問題對華為公司品牌造成不可彌補(bǔ)的損失。

ETS從華為公司最差的產(chǎn)品，成為華為公司最優(yōu)秀的產(chǎn)品之一，最終為華為公司創(chuàng)造了幾十億的利潤并贏得了市場口碑。1998年特大洪災(zāi)時(shí)，江澤民主席在湖南抗洪前線使用的無線通話設(shè)備，就是華為公司的ETS產(chǎn)品。

ETS前期的失敗，給華為公司造成了上億元的損失，但是從公司最差產(chǎn)品，忍辱負(fù)重，從頭開始，最終又成為公司最優(yōu)秀產(chǎn)品的過程，給華為公司中研部培養(yǎng)了一批思想過硬的技術(shù)骨干和技術(shù)管理人才。曾經(jīng)擔(dān)任華為公司傳輸產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人的彭智平，就是當(dāng)年ETS項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人：華為公司的3G、GSM、手機(jī)研發(fā)等也都有不少技術(shù)干部就是從當(dāng)年ETS項(xiàng)目組走出的工程師。

教訓(xùn)慘痛：“閉著眼睛”研發(fā)

如果說華為公司1998年以前中研部在研發(fā)上有一個(gè)屢犯不改的錯(cuò)誤，那一定是過于主觀性地去開發(fā)產(chǎn)品，即不顧市場需求的變化和競爭對手技術(shù)的發(fā)展，“閉住眼睛”做研發(fā)。

1994年年初華為公司開始組建CT2(無線通信的一種制式，號稱二哥大，以別于GSM大哥大)項(xiàng)目組。項(xiàng)目組花幾個(gè)月的時(shí)間便學(xué)習(xí)完全新的CT2技術(shù)，并于1994年6月就基本調(diào)通了協(xié)議軟件。

1994年8月，華為與廣州電信局簽訂了CT2公眾網(wǎng)絡(luò)的合作協(xié)議，迎來了市場的機(jī)會(huì)。可是，研發(fā)部隨即在技術(shù)上遇到了麻煩，無線的RF射頻的開發(fā)當(dāng)時(shí)對華為公司還是一片空白。研發(fā)部人人努力攻關(guān)，完全依賴自己埋頭苦干，沒有積極地對外聯(lián)系尋求合作伙伴，依靠自己一條腿走路，技術(shù)突破遲遲沒有進(jìn)展。

1995年5月，當(dāng)研發(fā)人員還在為RF射頻的調(diào)試問題而大傷腦筋時(shí)，市場上已傳來了對CT2不利的消息。由于CT2本身技術(shù)上的缺陷，隨著大哥大GSM公眾網(wǎng)的發(fā)展，二哥大CT2公眾網(wǎng)開始走向衰落。

結(jié)果是慘痛的，近兩年在CT2項(xiàng)目上的所有辛勞付之東流。研發(fā)人員加班加點(diǎn)干了一個(gè)又一個(gè)通宵，并沒有得到應(yīng)有的市場回報(bào)。事后，項(xiàng)目組成員進(jìn)行了全面的反思：立項(xiàng)時(shí)，沒有進(jìn)行全面的市場調(diào)查和評估，沒有對產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行認(rèn)真分析．在難點(diǎn)技術(shù)RF射頻的開發(fā)上，國外已有最新的針對CT2技術(shù)專用的芯片，市場上也已有與之相匹配的現(xiàn)成的RF射頻模塊，而華為的研發(fā)人員卻還在閉門苦苦攻關(guān)。

市場是無情的，在研發(fā)人員還在那里苦苦地徘徊時(shí)，技術(shù)的快速更新?lián)Q代已冷酷地將其拋棄。市場的風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)，讓每個(gè)人在研發(fā)的同時(shí)不得不時(shí)刻關(guān)注市場的最新變化及技術(shù)的最新發(fā)展。

在CT2躺在華為研發(fā)部博物館的同時(shí)，華為又開始上馬另一個(gè)無線技術(shù)DECT集群技術(shù)(一種在歐洲廣泛應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部無線通信的技術(shù))。這一次大家關(guān)注了市場和技術(shù)的最新變化，卻忽視了在人力和物力上做詳細(xì)的分析，以及何時(shí)需要什么樣的測試工具。1996年6月，在DECT研發(fā)小組的刻苦攻關(guān)下，符合標(biāo)準(zhǔn)要求的基站樣機(jī)終于出來了，但項(xiàng)目組的成員卻找不到可以用來測試DECT基站的標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)!

最后，項(xiàng)目組又不得不終止當(dāng)前工作，投入大量的人力開發(fā)了用于測試的手機(jī)卡和基站卡，終于調(diào)通了基站和手機(jī)之間的接口協(xié)議，但開發(fā)進(jìn)度已被迫延遲了三個(gè)多月。如果項(xiàng)目組一開始就充分重視測試的重要性，制定詳細(xì)的開發(fā)測試計(jì)劃；如果在1996年初找不到符合標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)，項(xiàng)目組從一開始就能著手測試工具的開發(fā)，那么開發(fā)進(jìn)度就完全不一樣。

DECT項(xiàng)目組在克服了基站研發(fā)的種種困難之后，又突然遭遇了“手機(jī)門”。客戶可以買華為的基站，卻買不到與華為DECT基站相配套的手機(jī)!項(xiàng)目組只能被動(dòng)地等待再等待，等待西門子、愛立信、諾基亞……期待它們盡快推出符合標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)。由于華為沒有采取有力的措施解決配套手機(jī)的問題，華為公司的DECT的技術(shù)和產(chǎn)品在客戶處商用時(shí)面臨了極大的困難，市場遲遲打不開局面。

1997年年初，當(dāng)華為終于從別處拿到可以配套的符合歐洲標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)時(shí)，中國無線管理委員會(huì)頒布了DECT可以使用的工作頻段，中國的頻段與華為基于歐洲標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的頻段是不相重合的。華為公司白開發(fā)了!

但是此時(shí)華為公司還沒有認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性。中研部DECT項(xiàng)目組的小伙子們繼續(xù)加班加點(diǎn)地將可以商用的實(shí)驗(yàn)系統(tǒng)于1997年8月測試完畢，并準(zhǔn)備大規(guī)模推向市場時(shí)，又發(fā)現(xiàn)，中國無線管理委員不給予華為非中國頻段的DECT系統(tǒng)市場準(zhǔn)人證。即使中國無委會(huì)能通過，手機(jī)的問題仍是無法解決，不符合無委會(huì)中國標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)無法進(jìn)口。結(jié)局是令人痛心的，華為無線研發(fā)部DECT項(xiàng)目組所有成員付出了無數(shù)心血的DECT系統(tǒng)，只能靜靜地躺在實(shí)驗(yàn)室里，也浪費(fèi)了華為上千萬的研發(fā)費(fèi)用。

寫到這里，我眼前浮現(xiàn)的是華為無線業(yè)務(wù)郎DECT研發(fā)項(xiàng)目組，他們的組長叫朱嚴(yán)章，是有著一頭卷發(fā)，濃眉大眼的年輕人，他渾身洋溢著對工作的熱情，仿佛有著無限的活力。在DECT研發(fā)攻關(guān)的日日夜夜里，他因?yàn)槟贻p的項(xiàng)目組成員更喜歡在實(shí)驗(yàn)室里加班，經(jīng)常在實(shí)驗(yàn)里播放熱情奔放的音樂，導(dǎo)致我們其他部門的人員加班時(shí)，總是忍不住要繞道專程從他們的實(shí)驗(yàn)室經(jīng)過，也記住了他們在音樂下認(rèn)真工作的忙碌身影。可是，他們太年輕了，辛苦和努力并沒有帶來市場和產(chǎn)品的成功!他們和早期的華為研發(fā)部一樣年輕，在人生的道路上經(jīng)歷了一次又一次的失敗。

市場上的風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)，政策的風(fēng)險(xiǎn)，配套的風(fēng)險(xiǎn)，給了華為中研部沉痛的教訓(xùn)，也促使華為中研部進(jìn)一步加強(qiáng)對產(chǎn)品立項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，評審管理、項(xiàng)目管理，建立起一整套產(chǎn)品規(guī)劃、立項(xiàng)評審以及預(yù)研的捷程，打破了過去只是閉門研發(fā)的“純技術(shù)’路線，在研發(fā)的過程中就充分考慮到產(chǎn)品進(jìn)入市場中可能遇到的種種阻礙。

產(chǎn)品研發(fā)上的一系列的失誤和巨大的損失，使任正非下決心要引入美國IBM的集成產(chǎn)品研發(fā)流程(即IPD)，采取在研發(fā)的初始市場，用戶服務(wù)，生產(chǎn)，測試，采購、財(cái)務(wù)都參與的并行開發(fā)流程，徹底解決了過去“串行”研發(fā)(即等開發(fā)部產(chǎn)品研發(fā)好了再去考慮測試，物料采購、生產(chǎn)可行性及市場銷售)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和人為研發(fā)進(jìn)度滯后，甚至是白開發(fā)!

華為公司的CT2，DECT項(xiàng)目雖然失敗了，但項(xiàng)目組的工程師和主要成員，并沒有被華為公司拋棄，而是在GSM、3G產(chǎn)品的研發(fā)中重新委以重任，原DECT項(xiàng)目組的王勁，在華為公司的重點(diǎn)產(chǎn)品3G中帶去了豐富的經(jīng)驗(yàn)和過硬的技術(shù)積累，并被任命為華為公司瑞典研究所的所長。

與很多公司對待失敗項(xiàng)目往往會(huì)整體裁員不同，華為公司認(rèn)為“越是經(jīng)歷過挫折的人，越是能力強(qiáng)的人”。對待失敗項(xiàng)目的寬容心和對人才的正?評價(jià)；是華為研發(fā)成功的真正奧秘。越是經(jīng)歷過失敗的人才，華為公司趨量敢大膽使用。今天在華為研發(fā)任干部的領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)人身上都?xì)v經(jīng)不少的失敗教訓(xùn)。這就是華為公司獨(dú)特的識人用人文化。

知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系

1994年華為公司基于C&C08交換機(jī)平臺(tái)技術(shù)推出C&C08語音平臺(tái)，通過外掛語音處理臺(tái)的方式向電話用戶提供自動(dòng)聲訊及語音郵箱功能。電話按入系統(tǒng)后，該系統(tǒng)能自動(dòng)接起電話，播放用戶所需要的最新信息，同時(shí)可提供給用戶語音郵箱，通過電話網(wǎng)發(fā)送歡迎詞，接收留言，并記錄留言時(shí)間等。C&C08交換系統(tǒng)和語音處理臺(tái)相互間通過計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)相連，提供給用戶一個(gè)完全開放的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，可方便地增加新業(yè)務(wù)和擴(kuò)容。該系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想新穎，一經(jīng)推出立即受到了各地電信局的好評。

但是在1994年年底，該系統(tǒng)受到多家競爭對手的抄襲，甚至多家競爭對手反而說是自己先推出的，使華為的“語音郵箱系統(tǒng)”陷入了一場“權(quán)益門”。后雖經(jīng)多方驗(yàn)證，還華為的“語音郵箱系統(tǒng)”以公正，但是這個(gè)事件足以引起華為公司只知道快速研發(fā)、埋頭苦干的研發(fā)部門的深思。

華為公司研發(fā)部門經(jīng)過討論和多方咨詢提出，華為作為一家高科技企業(yè)，要主動(dòng)拿起專利之盾，保護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。華為公司的很多技術(shù)已經(jīng)具備新穎、實(shí)用、獨(dú)創(chuàng)三個(gè)特性，如果將這些技術(shù)申請專利，獲得專利權(quán)后，就壟斷了這些技術(shù)的生產(chǎn)、經(jīng)營權(quán)利，就可以保護(hù)企業(yè)花巨大財(cái)力、物力、人力開發(fā)出來的科研成果不受侵犯：防止因開發(fā)人員跳槽或自立門戶而造成技術(shù)流失，防止企業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)的產(chǎn)品被其他廠家仿造；排斥其他廠家研制的同一技術(shù)的生產(chǎn)、經(jīng)營權(quán)，還可以獲得向國外申請專利的優(yōu)先權(quán)進(jìn)而申請并擁有國外專利，把壟斷生產(chǎn)、經(jīng)營權(quán)擴(kuò)展到國外，不斷開拓并占領(lǐng)國際市場。

為此，華為公司從1995年起在研發(fā)部門專門成立了研發(fā)部內(nèi)的知識產(chǎn)權(quán)部門，由專人來負(fù)責(zé)知識產(chǎn)權(quán)的組織和保護(hù)、宣傳工作。公司還借鑒國內(nèi)外高科技企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，制定內(nèi)部知識產(chǎn)權(quán)管理制度(如企業(yè)與員工簽訂合同)，妥善解決國家、企業(yè)和技術(shù)人員個(gè)人之間的權(quán)益界定問題。

1995午知識產(chǎn)權(quán)部門制定并頒布了《華為公司科研成果獎(jiǎng)勵(lì)條例》，明確規(guī)定了對申請專利的員工發(fā)放專利申請獎(jiǎng)、專利授權(quán)獎(jiǎng)、專利提案獎(jiǎng)、專利實(shí)施獎(jiǎng)。這對鼓勵(lì)研發(fā)人員多申請專利起到了推動(dòng)作用。

之后，華為在新產(chǎn)品立項(xiàng)研發(fā)時(shí)專門加入了知識產(chǎn)權(quán)的評審，一方面要評審該項(xiàng)技術(shù)是否有申請專利點(diǎn)，加強(qiáng)創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的意識，另—方面也要評審對國內(nèi)外知識產(chǎn)權(quán)是否有侵權(quán)點(diǎn)，避免產(chǎn)品研發(fā)過程中無意識地侵犯別人的知識產(chǎn)權(quán)，避免今后出現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)的糾紛。

通過早在1995年就開始運(yùn)作的知識產(chǎn)權(quán)體系和專職的部門，華為在知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域很早就居國內(nèi)領(lǐng)先水平，也為華為公司1997年之后廣泛參與國際競爭奠定了良好的基礎(chǔ)。1999年，華為又頒布了《專利創(chuàng)新鼓勵(lì)辦法》，將專利申請與員工的績效考評聯(lián)系起來，與員工的工資直接掛鉤，有效地激勵(lì)了廣大員工申請專利的積極性。

知識產(chǎn)權(quán)意識在華為公司內(nèi)部興起，以及華為公司很早就開始了知識產(chǎn)權(quán)方面的實(shí)踐工作，這些都為華為公司今后在研發(fā)方面有底氣、穩(wěn)妥發(fā)展提供了有力的保證。尤其是后來經(jīng)歷了一些事件的沖擊，進(jìn)一步強(qiáng)化了華為對知識產(chǎn)權(quán)的重視。

2003年在市場上已將華為作為最大競爭對手的思科，在美國法院起訴華為，認(rèn)為華為的路由器產(chǎn)品有侵權(quán)思科的代碼的嫌疑。最終，這個(gè)案件以和解而告終。如果思科之前到過華為，參觀過華為中研部在知識產(chǎn)權(quán)體系方面的建設(shè)，考察過華為不亞于思科的研發(fā)隊(duì)伍，也許思科就不會(huì)再打這場絕對贏不了的官司了。

而從1995年就開始建設(shè)的華為知識產(chǎn)權(quán)體系，也使華為公司這樣的高科技企業(yè)在利用知識產(chǎn)權(quán)為企業(yè)贏得市場利益方面取得了先機(jī)。2001年華為公司起訴上海滬科公司王志駿、劉寧、秦學(xué)軍涉嫌侵犯華為公司光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品商業(yè)秘密一案，最終以華為公司勝訴而告終。這也使華為公司成功通過知識產(chǎn)權(quán)阻截競爭對手UT斯達(dá)康進(jìn)入光傳輸市場。

很少有公司像華為一樣，把知識產(chǎn)權(quán)，把專利當(dāng)成一份事業(yè)認(rèn)真經(jīng)營。不過，像華為公司這樣從1995年起就持續(xù)在知識產(chǎn)權(quán)體系上耕耘和努力的企業(yè)，也最終嘗到了知識產(chǎn)權(quán)帶來的豐收。2009年1月，世界知識產(chǎn)權(quán)組織的數(shù)據(jù)顯示，在2008年專利申請公司排名榜上，中國公司首次占據(jù)榜首：華為2008年共遞交了1737件申請，從2007年的第四位躍升為遞交申請最多的公司。

對競爭對手估計(jì)不足

1995年華為研發(fā)就開始了無線領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)。無線雖然是大家都看好的未來通信網(wǎng)的潮流和趨勢，但無線領(lǐng)域的制式較多，政策風(fēng)險(xiǎn)大，產(chǎn)品研發(fā)所需要的投入更大。1995年華為剛剛開始GSM技術(shù)研發(fā)時(shí)，摩托羅拉、愛立信、西門子等國外公司的GSM技術(shù)已經(jīng)從實(shí)驗(yàn)室到市場打拼了近二十年，并在全球都獲得了成熟的應(yīng)用。

經(jīng)過兩年的努力，1997年，第一代華為GSM系統(tǒng)成功在實(shí)驗(yàn)室里打通電話。那一天，GSM的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人陳朝暉在研發(fā)部里興奮不已地找大家試用中國第一個(gè)自主知識產(chǎn)權(quán)的GSM系統(tǒng)；華為中研部當(dāng)時(shí)所在的科技園用服大廈，上面樹立著高高的GSM天線，是令所有華為中研人都驕傲的中國首個(gè)自主研發(fā)GSM系統(tǒng)的標(biāo)志。

截至1997年11月，華為公司在移動(dòng)通信領(lǐng)域已經(jīng)投入了主要由博士、碩士和高級工程師組成的240多位科研強(qiáng)兵強(qiáng)將，并在1998年又?jǐn)U展至500位；華為公司到1997年年底已對GSM系統(tǒng)的研發(fā)累積投入7 000多萬元，在1998年更有上億元的投入。華為在GSM市場的大手筆研發(fā)投入看準(zhǔn)的是中國移動(dòng)通信市場快速發(fā)展的形勢：1997年，中國最大的運(yùn)營商中國移動(dòng)采用的GSM設(shè)備在中國通信市場取得了巨大成功，GSM用戶占到國內(nèi)移動(dòng)用戶總數(shù)的42.5％，到2000年中國移動(dòng)用戶總數(shù)達(dá)到3 500萬，其中新增用戶絕大部分是GSM用戶，GSM在中國的主導(dǎo)地位無可動(dòng)搖。

當(dāng)時(shí)華為公司簡單地認(rèn)為CDMA不會(huì)在中國獲得規(guī)模應(yīng)用，尤其技術(shù)上，由于CDMA的所有高端技術(shù)全部被美國高通所壟斷，國家出于中美政治的角度也不會(huì)采用CDMA，因此華為1996—2000年只在CDMA上投入幾個(gè)人，最多達(dá)幾十人的追蹤研究，并沒有在產(chǎn)品研發(fā)上投入兵力。至于PHS，日本傳過來的落后技術(shù)，華為公司就更沒有放在眼里，很早就放棄了。

結(jié)果2001年郵電分拆后，中國的移動(dòng)通信市場格局發(fā)生了巨大的變化：中國電信最終未拿到移動(dòng)牌照，選擇了符合中國電信市場需求的應(yīng)用PHS技術(shù)的小靈通，中國聯(lián)通選擇了CDMA。華為公司原本以為在移動(dòng)通信上中國聯(lián)通或中國電信要選擇GSM的計(jì)劃落空了，對GSM項(xiàng)目原定的市場目標(biāo)未能達(dá)成。

1998—2002年是中國移動(dòng)通信市場競爭最激烈的幾年，全世界的廠家都寄希望于這一當(dāng)時(shí)世界通信業(yè)最大、發(fā)展最快的市場，在中國市場上爭得你死我活。在中國移動(dòng)的GSM市場上，愛立信、摩托羅拉、諾基亞等外國公司，吸取了固網(wǎng)交換機(jī)市場上競爭失利的教訓(xùn)，在1998年華為公司GSM產(chǎn)品剛要上市時(shí)就迅速地大幅降價(jià)，主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，削弱了華為的價(jià)格優(yōu)勢，有力地阻止了華為的攻勢。

由于愛立信、摩托羅拉、諾基亞的手機(jī)終端在中國銷售的飛速發(fā)展，為進(jìn)一步刺激手機(jī)終端在中國市場的普及，這些既有GSM手機(jī)終端產(chǎn)品又有GSM網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的國外廠商，在網(wǎng)絡(luò)市場上采取了降價(jià)銷售策略，以手機(jī)終端的利潤和銷售來彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的成本。華為公司1998年預(yù)計(jì)1999年GSM產(chǎn)品每線1200元，2 000年達(dá)到1 000元，2002年達(dá)到850元。但實(shí)際的價(jià)格戰(zhàn)打下來，國外公司在1999年就主動(dòng)降價(jià)到950元，此后在2001年再次降價(jià)到850元。

這種發(fā)生在移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)市場上，從一開始就逼近成本價(jià)的慘烈價(jià)格戰(zhàn)，使華為公司新推出的GSM在當(dāng)時(shí)的市場上已無價(jià)格優(yōu)勢可言，再加上中國移動(dòng)出于維護(hù)成本等方面的考慮，到2003年華為的GSM系統(tǒng)除了在一些邊際網(wǎng)、農(nóng)村，內(nèi)蒙古等偏遠(yuǎn)地區(qū)略有應(yīng)用外，并未進(jìn)入中國移動(dòng)的主流GSM市場。加上在3G上的投入，華為的無線產(chǎn)品線經(jīng)歷了長達(dá)十年的虧損，累積投入達(dá)的多億人民幣。

中國移動(dòng)通信看似發(fā)展機(jī)會(huì)大，每年新增采購量高達(dá)到600億人民幣，但是發(fā)展機(jī)會(huì)越大的地方競爭越激烈，風(fēng)險(xiǎn)越大。事實(shí)上，華為公司在過去的十年一直被排斥在GSM主設(shè)備的采購盛宴之外，“失敗”二字已成為華為GSM產(chǎn)品線無論是研發(fā)人員還是市場人員的平常心。在如此激烈的競爭中，稍有落后就不僅是發(fā)展的問題，而且是生存的問題。后來者技術(shù)落后一點(diǎn)都不行，需要隨時(shí)盯住世界最先進(jìn)的技術(shù)，而且要力爭超過先行的競爭對手一大步，才能生存和發(fā)展下去。無線領(lǐng)域不是發(fā)展的快慢問題，而是能否在巨大的投入下生存下去的問題。

無線產(chǎn)品線的教訓(xùn)使華為公司對技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域價(jià)格戰(zhàn)的慘烈有了新的認(rèn)識，使華為公司在其他新技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域如數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線上沒有再犯“輕敵”錯(cuò)誤，使華為公司能在市場上主動(dòng)挑起技術(shù)升級，并主動(dòng)挑起價(jià)格戰(zhàn)，使華為公司勇于并主動(dòng)做新技術(shù)的價(jià)格“屠夫”。

GSM產(chǎn)品的初戰(zhàn)告負(fù)，沒有讓倔強(qiáng)的任正非屈服，華為公司反倒以更強(qiáng)的力量投入到GSM的更新?lián)Q代產(chǎn)品上，并于1999年開始從國際市場上取得突破，實(shí)現(xiàn)了無線產(chǎn)品的“墻內(nèi)開花墻外香”的局面。2005—2006年華為公司GSM產(chǎn)品線從遍地開花的海外市場反抄中國本土市場，2008年華為公司終于取得中國市場新增GSM設(shè)備的1/3份額，以最新的技術(shù)優(yōu)勢和最具競爭力的價(jià)格報(bào)了近十年的失利之仇。

故事寫到這里，令我回想起當(dāng)年無線產(chǎn)品線的一曲著名歌曲——“華為公司的邊際網(wǎng)小基站”，那是在2001—2003年間華為公司GSM研發(fā)部和產(chǎn)品部自己編排的歌舞劇。那段時(shí)間GSM產(chǎn)品線陪國外廠家“太子讀書”，年年參與投標(biāo)年年不中，但研發(fā)部、產(chǎn)品部的士氣并沒有受到影響。華為的GSM產(chǎn)品線推出了獨(dú)創(chuàng)性概念邊際網(wǎng)，獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品GSM小基站，試圖讓這種節(jié)能、節(jié)省面積的基站產(chǎn)品能在中國農(nóng)村市場、城市郊區(qū)等網(wǎng)絡(luò)盲區(qū)部署，解決中國偏遠(yuǎn)地區(qū)的GSM通信問題。這是華為公司自1998年開始在中國主流GSM市場年年失利卻毫不氣餒的表現(xiàn)。既然GSM主流市場暫時(shí)進(jìn)不去，那華為公司就再回到農(nóng)村，像當(dāng)年剛創(chuàng)業(yè)時(shí)一樣，從農(nóng)村出發(fā)，像當(dāng)年的紅軍長征一樣，從最偏遠(yuǎn)的山區(qū)出發(fā)。華為公司的GSM一體化小基站體積類似一個(gè)家用熱水器，重量只有30公斤，客戶可以很容易地進(jìn)行安裝，適用于不同地理形式，方便了運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)部署。華為公司GSM產(chǎn)品終于通過小基站這樣一根根釘子撬進(jìn)了近十年被幾家國外廠商布防得鐵板一塊的GSM移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。

在6SM產(chǎn)品線最艱苦的時(shí)候，任正非和華為中研部都沒有放棄，一直在堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，屢敗屢戰(zhàn)，直到最后反超競爭對手。做研發(fā)，是不可能不遭遇失敗的。如果華為的GSM產(chǎn)品線一波三折的故事發(fā)生在別的公司，這個(gè)產(chǎn)品線可能早就被砍掉了。事實(shí)上，華為的競爭對手UT斯達(dá)康在進(jìn)入無線通信領(lǐng)域幾年后，終覺得虧不起而將其全部砍掉。但是華為公司無論何時(shí)都沒有放棄，在連遭多年失敗打擊下，還能保持頑強(qiáng)的斗志與持續(xù)的研發(fā)和市場投入。那曲“華為公司的邊際網(wǎng)小基站”就是在最困難的時(shí)候，大家激勵(lì)客戶、激勵(lì)自己隊(duì)伍的一曲動(dòng)人戰(zhàn)歌。

華為公司無線產(chǎn)品線的兄弟們無疑曾經(jīng)是公司最苦悶的一群人，多年的虧損曾經(jīng)讓他們承擔(dān)了巨大的壓力。他們這些年雖歷經(jīng)多次失敗，但在“最失敗的時(shí)候”還能唱著小基站的戰(zhàn)歌轉(zhuǎn)戰(zhàn)在西藏高原、農(nóng)村山區(qū)、海外天涯海角，實(shí)在讓人既感嘆，又敬佩。

任何人可能都很羨慕華為公司今天在3G、GSM、CDMA、手機(jī)等無線諸多領(lǐng)域的勝利，可今日的勝利只是因?yàn)槿A為公司擁有的那份在失敗，在困難面前的堅(jiān)韌。華為只不過比其他公司更能堅(jiān)持罷了。

領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人決策失誤

華為早期在終端項(xiàng)目上的失敗，使任正非感覺到華為不適合搞終端產(chǎn)品，他曾經(jīng)說過，“華為以后再也不搞終端了”。后來，移動(dòng)通信發(fā)展起來，中研部多次提出立項(xiàng)開發(fā)手機(jī)，都被任正非否決了。

1997年，國家為了發(fā)展自主知識產(chǎn)權(quán)的手機(jī)終端項(xiàng)目，主動(dòng)“請”華為做手機(jī)終端的自主研發(fā)和生產(chǎn)，給華為公司發(fā)GSM、CDMA手機(jī)的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售牌照，結(jié)果信產(chǎn)部的提議被任正非堅(jiān)決地拒絕了。

而1998年之后，隨著中國市場GSM手機(jī)市場的快速發(fā)展，以及國家控制手機(jī)生產(chǎn)和銷售牌照的發(fā)放，一部手機(jī)的許可牌照轉(zhuǎn)手就可賺一百多塊，華為公司主動(dòng)放棄手機(jī)牌照，也就主動(dòng)放棄了可能是幾個(gè)億的牌照純利。

之后，UT斯達(dá)康和中興通訊在PHS小靈通手機(jī)上面發(fā)展得極為迅速，成本200塊錢的PHS手機(jī)一度批發(fā)價(jià)賣到了2000元，在北京等市場上PHS手機(jī)一度火得要托關(guān)系才能買到。PHS手機(jī)成為UT斯達(dá)康和中興通訊在PHS小靈通項(xiàng)目上收益最大的產(chǎn)品。

華為公司在剛開始推廣WCDMA 3G產(chǎn)品的時(shí)候，缺少3G手機(jī)終端產(chǎn)品聯(lián)調(diào)，也面臨著重犯DECT項(xiàng)目上的錯(cuò)誤，3G系統(tǒng)設(shè)備做出采了，沒有配套的3G手機(jī)，運(yùn)營商也無法規(guī)模啟用。

其實(shí)，華為公司歷史上也并不是所有的終端產(chǎn)品都做得不好，無線業(yè)務(wù)部ETS手機(jī)終端在市場上的反饋就很好。當(dāng)然，ETS手機(jī)終端的銷售主要是靠運(yùn)營商的直銷網(wǎng)絡(luò)，是配套華為公司的ETS網(wǎng)絡(luò)基站產(chǎn)品銷出去的。在這個(gè)領(lǐng)域，華為公司只要把系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備做好了，就沒有ETS手機(jī)終端設(shè)備的競爭對手。

為了在實(shí)驗(yàn)室調(diào)測WCDMA 3G的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，華為公司中研部早已擁有了3G手機(jī)的核心技術(shù)，研發(fā)人員在實(shí)驗(yàn)室用一臺(tái)計(jì)算機(jī)模擬3G手機(jī)上的各項(xiàng)功能應(yīng)用，跑各種協(xié)議，與3G的基站網(wǎng)絡(luò)設(shè)備對測協(xié)議和功能。

但是在華為公司自主研發(fā)手機(jī)以及手機(jī)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，任正非一直持反對意見。無線業(yè)務(wù)部立項(xiàng)手機(jī)項(xiàng)目的報(bào)告，經(jīng)不同的負(fù)責(zé)人連續(xù)四年輪番打上去，均一一被任正非打了回來。

在3G手機(jī)產(chǎn)品上，中研部按照任正非的意見一開始采取了和日本企業(yè)合作的策略。2000年6月，NEC、松下與華為公司三家在上海成立合資公司宇夢通信，NEC和松下兩家公司各持股47％，華為持有另外6％的股權(quán)。但最終“宇夢”以失敗告終，日本公司不愿將核心技術(shù)注入，“宇夢”既無研發(fā)又無生產(chǎn)銷售，只在3G業(yè)務(wù)的演示上起到象征意義。兩年時(shí)間的運(yùn)作，華為花了5000萬希望通過合資方式獲得終端技術(shù)最終告負(fù)。

2001年中國通信主市場除了GSM、PHS小靈通之外，其他設(shè)備的建設(shè)都陷入萎縮，UT斯達(dá)康和中興通訊在PHS手機(jī)上的利潤已占公司整體利潤的50%左右。步履艱難的華為令任正非開始反思對終端項(xiàng)目的固執(zhí)。2001年三季度任老板在發(fā)表“2001～2002年公司管理十大要點(diǎn)”的會(huì)議上，向參會(huì)的全體高層干部道歉，承認(rèn)自己過去在三個(gè)項(xiàng)目上犯了決策失誤，一是CDMA，二是PHS，三是手機(jī)終端。

此時(shí)國內(nèi)的GSM手機(jī)廠商也通過OEM等方式趕上了中國GSM手機(jī)市場井噴的機(jī)遇。到2002年TCL的GSM手機(jī)年銷售額達(dá)100億，利潤達(dá)15個(gè)億，而整個(gè)TCL集團(tuán)當(dāng)年的利潤也只有18個(gè)億，手機(jī)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了TCL集團(tuán)利潤的80％以上。康佳、波導(dǎo)等手機(jī)項(xiàng)目當(dāng)年也取得了幾十億的銷售業(yè)績。手機(jī)項(xiàng)目作為中國通信產(chǎn)業(yè)的新機(jī)會(huì)點(diǎn)已正式得到驗(yàn)證和確立。

任正非親自邀請“手機(jī)狂人”萬明堅(jiān)到華為談CDMA手機(jī)項(xiàng)目上的合作，可惜，當(dāng)時(shí)年輕氣傲的萬明堅(jiān)并沒有把華為公司放在眼里，到華為坂田基地的最大收獲是“TCL的惠州科技園要比華為坂田基地再大一圈”的豪言。

2000—2002年，華為公司因痛失PHS市場、CDMA市場、手機(jī)市場當(dāng)時(shí)的三大通信增長點(diǎn)，以及IT泡沫破裂后帶來的通信設(shè)備投資萎縮，而首次陷入增長停滯期。

沒有人敢糾正任老板的決策失誤，除非任正非自己能想明白——華為公司靠一人決策的模式，已走到了盡頭。從華為公司成立起，任正非帶著年輕的隊(duì)伍，在商場上身經(jīng)百戰(zhàn)，戰(zhàn)無不勝。任正非對于華為公司，已實(shí)現(xiàn)了“政”“教”的統(tǒng)一。“政”是指任正非擁有華為公司最高決策權(quán)，可以力排眾議，獨(dú)自決策；“教”是指任正非早已在華為樹立起精神教父的作用，華為人對任正非早已形成盲從心態(tài)，任正非說的一定對，如果自己覺得不對，請檢討你自己。這種“政”“教”統(tǒng)一的企業(yè)家管理模式，在創(chuàng)業(yè)期能起到把全公司的人才和心智凝聚在一起，朝一個(gè)方向使力，眾志成城。但是當(dāng)華為公司已結(jié)束了長征，在所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域形成了一定的優(yōu)勢地位，全公司已有幾百個(gè)、上千個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)作，決策權(quán)集中于一人身上，就不可避免地出現(xiàn)各種弊端。一段時(shí)間，華為的中高層已形成事事上報(bào)的習(xí)慣，一直報(bào)到任正非處，老板發(fā)話了，再開始快速執(zhí)行。老板不吭聲，誰都不敢動(dòng)，事情寧可先放著，也不能主動(dòng)犯錯(cuò)。像手機(jī)終端、PHS小靈通、CDMA這三個(gè)項(xiàng)目，如果任正非不重新決策，沒有人敢再啟動(dòng)。

2002年后，任正非接受了教訓(xùn)，開始權(quán)力下放，并親自組建華為公司面向重大機(jī)會(huì)點(diǎn)的集體決策機(jī)制EMT(執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì))。EMT由負(fù)責(zé)不同方向的七大副總裁組成，屬常設(shè)的決策機(jī)構(gòu)。EMT之下，有五大產(chǎn)品線，一開始分別是固網(wǎng)、移動(dòng)、傳輸、業(yè)務(wù)與軟件、數(shù)據(jù)通信。五大產(chǎn)品線內(nèi)本領(lǐng)域的新產(chǎn)品決策由五大產(chǎn)品線的最高決策機(jī)構(gòu)IPMT自行決策，公司級的新機(jī)會(huì)點(diǎn)或重大決策由公司級集體決策機(jī)構(gòu)EMT集體討論決策。

相信這是一個(gè)痛苦的過程，帶領(lǐng)2萬元起家的華為發(fā)展到200多億，戰(zhàn)無不勝的IT教父承認(rèn)自己曾經(jīng)的決策失誤，并采取決策權(quán)力下放的果斷措施。這在很多視企業(yè)為子女的企業(yè)家身上，都是很難做到的，但任正非這一次做得果斷而堅(jiān)決。

權(quán)力下放的集體決策機(jī)制的確立，使華為公司不能像過去一樣給老板一個(gè)人匯報(bào)完就可以了，在決策上不能像過去一樣快捷，但也使華為公司再也沒有出現(xiàn)過類似PHS、CDMA、手機(jī)項(xiàng)目上的重大決策失誤，也避免了全公司都等老板一個(gè)人決策所帶來的等待時(shí)間和可能的風(fēng)險(xiǎn)。

之后，華為公司重整旗鼓，在PHS手機(jī)、CDMA、手機(jī)產(chǎn)品線上重新加大投入，最終實(shí)現(xiàn)后來居上的大逆轉(zhuǎn)，變?nèi)鮿轂閮?yōu)勢，徹底扭轉(zhuǎn)了因前期決策失利造成的不利影響。

任正非在上千人的會(huì)議主動(dòng)承認(rèn)失誤，令所有員工為之動(dòng)容。一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)失誤是正常現(xiàn)象，但最高領(lǐng)導(dǎo)人能本著實(shí)事求是的精神去公正評價(jià)，去主動(dòng)反省自己的問題，并主動(dòng)提出“把自己整改掉”的決策權(quán)力下放機(jī)制，這是很多盛名之下的企業(yè)家難以做到的。

很多公司，一遇到業(yè)績下滑，老板首先歸罪于員工，讓員工去擔(dān)責(zé)任。老板“不換”，手下的高管走馬燈似的幾乎年年都換，理由都很充分——“業(yè)績不好”。也許這種公司的老板應(yīng)該嘗試“換”一下自己，把決策權(quán)徹底下放試試看。

華為公司最優(yōu)秀的品質(zhì)，就是擅長在失敗中學(xué)習(xí)。任正非作為中國最杰出企業(yè)家之一，身上有諸多優(yōu)秀品質(zhì)，其中尊重事實(shí)，實(shí)事求是，時(shí)刻主動(dòng)反省自己，無疑是任正非身上最閃光的一點(diǎn)。當(dāng)然，任正非身上還有諸多的閃光點(diǎn)，這些一同鑄就了華為公司的品格。

每當(dāng)我對失敗灰心喪氣時(shí)，我都會(huì)想起華為，想起任正非。在華為公司工作多年，我收獲最多的是“堅(jiān)強(qiáng)”二字。華為公司研發(fā)歷經(jīng)過一次次失敗，品嘗過一回回失意，華為公司在自主研發(fā)投入上浪費(fèi)的錢可能也是中國民營企業(yè)中最多的。任正非那張滿是滄桑和皺紋的臉，分明寫著“不容易”三個(gè)字。但是，任正非和華為人，永不言敗，善于自我反省，加上持之以恒地努力，最終將華為公司帶上了勝利的康莊大道。

華為研發(fā)的歷史是中國企業(yè)自主研發(fā)的一部教科書。這里面有和千千萬萬個(gè)起步階段的中國中小企業(yè)同樣艱辛的故事，也有很多摔跤和失敗的案例，但是華為始終沒有放棄，華為的研發(fā)始終沒有被一時(shí)的受挫所擊倒，而是一次次地從失敗中站了起來。在失敗的諸多案例中，無論是曾經(jīng)初嘗苦澀，還是在無線產(chǎn)品線上屢遭敗績，華為公司并不以一時(shí)的成敗論英雄，始終善待人才，重用有過挫折經(jīng)歷的人才，這也是華為研發(fā)能一次次吸取失敗教訓(xùn)，在經(jīng)驗(yàn)的積累、人才的積累中走向成功的秘密。今天在華為中研部總監(jiān)級崗位的研發(fā)管理人才中，多數(shù)都是從當(dāng)年一次次失敗的案例中走出來的。“從泥坑里爬出來的就是圣人”，“是金子終會(huì)發(fā)光”。這些曾經(jīng)經(jīng)歷失敗的年輕人，經(jīng)過一次次打擊和沉淀，曾經(jīng)的失敗帶給他們的是更為寶貴的人生財(cái)富。而華為公司也不斷地在尋找更科學(xué)的研發(fā)管理方法，避免失敗的產(chǎn)生，為此華為公司曾多次派骨干到美國去尋找答案。

第10章 獎(jiǎng)勵(lì)去美國

沒有開闊的視野，就沒有先進(jìn)的企業(yè)。華為研發(fā)的技術(shù)思想、管理方法不是從石頭中蹦出采的，而是華為在一點(diǎn)一滴地向世界優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的過程中積累起來的。在華為做工程師是何等幸福，除了有豐厚的待遇、產(chǎn)品在市場上成功的滿足感，優(yōu)秀的技術(shù)骨干還有機(jī)會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)去美國考察和學(xué)習(xí)。他們在美國看到了什么?學(xué)習(xí)到了什么?對華為公司的研發(fā)有哪些促進(jìn)?

在美國的技術(shù)“情報(bào)部”：蘭博公司

美國是全世界IT業(yè)的中心，還是無數(shù)中國技術(shù)工程師心中的殿堂。去美國學(xué)習(xí)，接近最先進(jìn)的技術(shù)、最優(yōu)秀的IT企業(yè)，這已是華為公司從90年代初就開始堅(jiān)持的策略。

為了長期跟蹤美國的技術(shù)，及時(shí)與美國的IT企業(yè)保持接觸，華為在1993年就成立了在美國的分公司——蘭博公司(英文名稱Ranboss取自Ran boss，任老板之意，但被處事低調(diào)的任正非知道后勃然大怒，后改名為Futurewei，意為未來之路)。蘭博公司號稱是華為在美國研究開發(fā)的基地，目標(biāo)是更快地提高華為公司的技術(shù)水平，為真正開發(fā)出國際先進(jìn)水平的產(chǎn)品提供保障。它一直也是華為對外宣傳上的一個(gè)點(diǎn)。

實(shí)際上，蘭博公司長期以來，只有一名員工閻景立。閻景立原是華為公司搞電源開發(fā)的工程師，他在那里的主要工作之一就是采購新產(chǎn)品所需的芯片樣片。為了加快新產(chǎn)品開發(fā)速度，開發(fā)過程中使用的一些主要芯片的樣片是由美國公司采購，發(fā)到香港公司，然后由香港公司的人員發(fā)到深圳。這樣，華為可以和國外的競爭對手一樣，能以最快的速度獲取最新的技術(shù)芯片，同步應(yīng)用最新的芯片技術(shù)，這對華為的新產(chǎn)品開發(fā)起到了很大的作用。當(dāng)時(shí)的華為公司還是一家小公司，蘭博公司雖然只有一個(gè)人，但對華為爭取在美國技術(shù)界甚至全球的技術(shù)合作伙伴，為引進(jìn)技術(shù)所起的牽線搭橋作用還是不小。這也反映了雖是小公司的華為在技術(shù)領(lǐng)域確是高瞻遠(yuǎn)矚。

花小錢，大收獲

從1995年開始，華為每年都要選派一些骨干開發(fā)人員到國外參觀一些技術(shù)展，那就是任正非對研發(fā)骨干人員的信任和好處。出國考察是作為民營企業(yè)的華為公司的一個(gè)特色，和國營單位論資排輩、由國家買單的出國相比，在華為公司出國不是一種“級別待遇”，而是搞好研發(fā)工作的必需。這是華為公司開放心態(tài)的一個(gè)表現(xiàn)，也是任正非常有遠(yuǎn)見的一招，既可以讓開發(fā)人員開闊視野，為未來的發(fā)展打下基礎(chǔ)，又可以作為對骨干開發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上，華為很多新產(chǎn)品的思想都是由下面的開發(fā)人員提出來的。任正非每次安排去美國之后，考察人員帶回來的新技術(shù)觀點(diǎn)、管理思想都對華為研發(fā)的進(jìn)步起到了很大的推動(dòng)作用。

1995年第一批赴美參觀的隊(duì)伍由鄭寶用帶隊(duì)，有鄭寶用、李一男、毛生江、黎鍵，徐文偉、劉啟武、楊漢超近十人，他們均是當(dāng)時(shí)華為研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人，主要訪問了鳳凰城著名的摩托羅拉、達(dá)拉斯的德州儀器以及AT&T等公司。在AT&T的網(wǎng)管中心，他們看到了一面有75個(gè)屏幕的影像墻，每隔五分鐘顯示全世界通信網(wǎng)路的運(yùn)行狀況：監(jiān)督訊息巨流的吞吐；檢查網(wǎng)路每一部分是否正常工作，并進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和調(diào)度。通過這面影像墻，把網(wǎng)路的每一層面展示出來，使管理人員隨時(shí)可以掌握網(wǎng)路各處神經(jīng)脈搏。中心猶如人的大腦，有條不紊地管理著整個(gè)網(wǎng)路的資源。

他們還走訪了AT&T微電子公司。AT&T在發(fā)展中，集成電路最初也只是為配套自己的產(chǎn)品而設(shè)計(jì)的。但如今AT&T微電子公司已突破這個(gè)局限，成為通信行業(yè)器件廠家一支生力軍。各種IC甚至光器件都已形成系列產(chǎn)品，可以廣泛用于網(wǎng)絡(luò)通信、圖像、多媒體通信等方面。與專門器件廠家相比，AT&T的微電子設(shè)計(jì)更貼近通信產(chǎn)品的需要。

這次參觀回國后，鄭寶用就開始在華為研發(fā)部規(guī)劃智能網(wǎng)管中心的產(chǎn)品研發(fā)，并招兵買馬成立了網(wǎng)管軟件部門。1996年起華為的網(wǎng)管系統(tǒng)就開始成為華為的核心產(chǎn)品及核心技術(shù)，為華為各產(chǎn)品線發(fā)展增色不少。

鄭寶用也進(jìn)一步加強(qiáng)了華為在芯片方面的投入，而在后來的歲月里華為的芯片部門走的也是和AT&T微電子公司完全相似的道路，先是給華為內(nèi)部的產(chǎn)品配套，之后2004年獨(dú)立成為單獨(dú)的公司，形成系列化產(chǎn)品向其他公司銷售芯片。

在技術(shù)管理方面，首批參觀美國的人才帶回來的是美國企業(yè)對工程師的新要求。通過參觀美國幾家大企業(yè)，他們領(lǐng)悟到作為一名優(yōu)秀的工程師，除了會(huì)做基礎(chǔ)的研發(fā)工作，還應(yīng)具備多項(xiàng)關(guān)于溝通和創(chuàng)新的基本技能。IBM首先強(qiáng)調(diào)要有堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，然后是卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和杰出的人際交流藝術(shù)。此外，IBM公司還極為重視集體工作能力。通用電氣則要求職員應(yīng)具備五個(gè)方面的能力：高度的自信心、首創(chuàng)精神、分析能力、應(yīng)變能力及人際關(guān)系藝術(shù)。

從1996年起這些美國企業(yè)對工程師的最新要求也被納入了華為公司對研發(fā)工程師的任職資格體系中，以上這些美國大公司對工程師除硬件或軟件研發(fā)基本研發(fā)能力以外的要求，華為將其作為中研部工程師的進(jìn)階要求，納入對工程師綜合素質(zhì)的考察和培養(yǎng)。這樣，華為不僅在技術(shù)上，而且在技術(shù)管理方面也時(shí)刻保持了與美國的同步。

國際同步，管理先行

1996年，無線業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人陳朝暉、交換業(yè)務(wù)部的張?jiān)骑w、總體辦的陳青等四人隨華南通信電子考察團(tuán)赴美，參加美國達(dá)拉斯96’Supercomm通信電子展覽會(huì)，并考察美國兩家著名的通信電子公司(德州儀器及高通)。參觀后，他們發(fā)現(xiàn)了很多重要的信息，之后在華為研發(fā)系統(tǒng)掀起了重大的波瀾。

一是美國的科技企業(yè)間比較講究既斗爭又聯(lián)合的策略，在斗爭中求生存、在聯(lián)合中求發(fā)展。往往較大型的企業(yè)也只掌握某個(gè)領(lǐng)域的一些領(lǐng)先技術(shù)，為了搶占市場，往往采用別家的產(chǎn)品外包研發(fā)的方式推出新產(chǎn)品。在參觀中他們發(fā)現(xiàn)，CLI公司的可視會(huì)議電話系統(tǒng)采用的ISDN傳輸技術(shù)是Asdend公司的產(chǎn)品，而Ascend的可視會(huì)議電話系統(tǒng)、視頻編碼、控制等部分則采用的是CLI公司的產(chǎn)品。美國企業(yè)的上述特點(diǎn)在很多地方有可以借鑒之處，采用外包研發(fā)OEM及技術(shù)橫向聯(lián)合等方式與國內(nèi)部分企業(yè)或主要與國外的先進(jìn)技術(shù)接軌，可以迅速使企業(yè)走向國際化，并且可以生產(chǎn)全球性產(chǎn)品迅速打入技術(shù)含量較高的美國市場，賺取較豐厚的利潤。

他們對比了美國IT企業(yè)與華為公司的研發(fā)效率，驚訝地發(fā)現(xiàn)，美國公司100位工程師比華為公司100位工程師做的產(chǎn)品要多。這引起了華為公司研發(fā)骨干們的深刻反省。以往華為公司還是和很多中國企業(yè)一樣強(qiáng)調(diào)百分之百要原創(chuàng)，但在1997年后開始了整個(gè)研發(fā)系統(tǒng)關(guān)于“拿來主義”和“什么是創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新”的大討論，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)美國公司的聯(lián)合策略，在其他公司的技術(shù)成果上加快產(chǎn)品的推出速度。傳輸、無線、數(shù)通等新產(chǎn)品都紛紛采取與其他公司合作的方式，站在“前人”的肩膀上，兩年并一年地快速發(fā)展。對外合作部也正式成為華為中研部的重要部門。

二是圍繞VOD及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)開展的ATM寬帶技術(shù)展品較多，各家紛紛搶灘，表明公司的實(shí)力。美國思科公司由于互聯(lián)網(wǎng)接入的發(fā)展，1995年的產(chǎn)值達(dá)40億美元，比1994年翻了一番，1996年第一季度產(chǎn)值已達(dá)到1995年全年水平。Ascend公司的情況基本相同，它是一家只有500人的小公司，產(chǎn)品基本都是ISDN路由器，1995年全年產(chǎn)值達(dá)15億美元。

基于美國企業(yè)以及美國市場在互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的發(fā)展，華為公司也及時(shí)布局，中研部從1996年就開始了ATM、路由器，互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)器方面的研發(fā)工作。1996年后，主攻互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線成為華為公司繼交換，傳輸、無線之后又一個(gè)重要產(chǎn)品線。

除了在產(chǎn)品技術(shù)方面，他們還發(fā)現(xiàn)了美國公司在管理上的細(xì)節(jié)：美國公司都具有較寬松的開發(fā)環(huán)境，對開發(fā)人員實(shí)施完全的彈性工作制，每年按業(yè)績對開發(fā)人員進(jìn)行幾次評價(jià)，評價(jià)結(jié)果與收入掛鉤，資深工程師享受經(jīng)理待遇。

而之前的華為公司，工程師的發(fā)展主要是“升官”，即向管理崗位發(fā)展這個(gè)單一的發(fā)展通道。為此，華為從1997年起也開始了研發(fā)系統(tǒng)的任職資格體系評定，實(shí)現(xiàn)了對開發(fā)人員的工作牽引；在華為普遍開展的任職資格中，工程師具有更多的發(fā)展通道，對級別高的工程師工資也高于很多的研發(fā)經(jīng)理。

去一次美國，大家可能只待了10天，但這10天的收獲卻讓華為公司消化了不止一年。華為公司獎(jiǎng)勵(lì)給技術(shù)干部的美國考察，使他們在美國看到聽到的蛛絲馬跡，回國后立即變成華為公司要么是新產(chǎn)品領(lǐng)域的開展研究，要么是技術(shù)管理方面的變革。每一張機(jī)票都換回了沉甸甸的收獲。

淘金美國

1998年，中研部總裁李一男給了劉平一個(gè)美差——派劉平去華為美國公司工作一段時(shí)間。這次去美國不是像以前那樣走馬觀花，而是在美國待一段時(shí)間。帶隊(duì)的是鄭寶用，他是作為華為美國公司的負(fù)責(zé)人而去的。同行的還有中研部基礎(chǔ)研究部(芯片部門)的總監(jiān)葉青、華為電氣研發(fā)部的總監(jiān)金海明和華為香港公司的總監(jiān)莫軍。

在去美國之前，任正非召見了鄭寶用、葉青和劉平。在談到美國之行時(shí)，任正非說：“我們以后要定期派中研部的總監(jiān)到美國去。在那里也沒有什么具體的任務(wù)，就是交一些朋友，開闊一下眼界。”任正非輕松的話卻讓大家覺得任務(wù)很重，其實(shí)劉平和葉青被選為第一批去美國工作的中研部總監(jiān)也是有原因的，當(dāng)時(shí)華為很想向美國學(xué)習(xí)的就是數(shù)據(jù)通信和芯片設(shè)計(jì)技術(shù)。但如何去做，這就不是老板能掐算得到的，老板只能給人才創(chuàng)造突破自己的環(huán)境和條件，接下去就需要人才自己去發(fā)掘了。任正非用人之策一向是寬松加信任，知道人才閑不住，送到美國去總會(huì)給公司刨些金子回來。

由于沒有具體的任務(wù)，他們一開始在美國的工作比較清閑，一切由自己掌握，也正如任正非所說的“交一些朋友，開闊一下眼界”。劉平通過在美國工作的同學(xué)認(rèn)識了一些在美國相關(guān)公司工作的工程師。另外他們還通過互聯(lián)網(wǎng)在硅谷中國工程師協(xié)會(huì)、交通大學(xué)校友會(huì)等華人組織上發(fā)帖子，四處介紹華為公司，尋求可能的技術(shù)合作。

當(dāng)時(shí)在美國，寬帶接入ADSL(一種寬帶技術(shù)，目前廣泛應(yīng)用于中國電信)正熱門。劉平看了很多家開發(fā)寬帶接入ADSL技術(shù)和芯片的公司，于是給中研部領(lǐng)導(dǎo)發(fā)的第一份報(bào)告就是關(guān)于寬帶接入ADSL的。結(jié)果李一男給劉平回了一封郵件，用英文罵了一通，大意是說“你寫的什么狗屁報(bào)告，公司的工程師對ADSL的了解比你多得多”等等。于是，劉平又把注意力放在數(shù)據(jù)通信的核心技術(shù)、內(nèi)部高速總線、高速數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)發(fā)等技術(shù)上。

最后，劉平在數(shù)據(jù)通信技術(shù)方面的收獲是找了一家做Crossbar芯片的公司合作，回國后在北研所成立了一個(gè)由朱天文負(fù)責(zé)的技術(shù)攻關(guān)小組，專門研究用Crossbar技術(shù)來實(shí)現(xiàn)高速內(nèi)部總線，這個(gè)技術(shù)小組后來成為華為高端路由器NetEngine研發(fā)的核心(高端路由器是目前互聯(lián)網(wǎng)上的骨干設(shè)備，全球只有思科，華為等少數(shù)幾家公司才擁有相關(guān)技術(shù))。

葉青也有收獲，在美國買了一個(gè)芯片設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)庫。劉平不懂芯片設(shè)計(jì)，還不知道那個(gè)數(shù)據(jù)庫有什么用，不過后來聽到李一男的表揚(yáng)，“能買到這個(gè)數(shù)據(jù)庫，你們?nèi)ッ绹@趟就值了”，這才知道那個(gè)數(shù)據(jù)庫對芯片設(shè)計(jì)很重要。

他們在美國參觀了很多軟件開發(fā)公司，印象最深的是美國公司寬松的開發(fā)環(huán)境和科學(xué)的開發(fā)管理流程。在很多軟件開發(fā)公司，劉平看到上班時(shí)間還有人在打乒乓球，還有人在公司提供的熱水池中泡著。他們公司的人解釋說，軟件開發(fā)是需要靈感的，開發(fā)工程師累了隨時(shí)可以休息。而他們的開發(fā)管理流程全部自動(dòng)化，從任務(wù)的下達(dá)，到開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括寫文檔等都在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行控制。這些參觀對華為公司后來開啟的研發(fā)改革很有觸動(dòng)，通過引入先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具，在他們回國不久，華為也實(shí)現(xiàn)了研發(fā)流程、研發(fā)工作在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行管理。

像劉平等這樣的技術(shù)骨干多次到美國、日本參加展覽會(huì)，進(jìn)行技術(shù)交流甚至工作一段時(shí)間，大大開闊了眼界。而劉平有一個(gè)同學(xué)在美國思科工作了十幾年，是資深的高級工程師和項(xiàng)目經(jīng)理，但他從來沒有機(jī)會(huì)去參加技術(shù)展覽會(huì)開闊眼界，只能埋頭干活。華為對人才的培養(yǎng)是不遺余力的，這也是華為能快速趕超國內(nèi)外同類企業(yè)的重要原因。

微軟和思科成功在哪里

1998年從美國考察回國，頗有觸動(dòng)的鄭寶用寫了篇《企業(yè)創(chuàng)新旨在低成本高增值的客戶服務(wù)》的文章，以下是該文中的重要思想和段落：

微軟和思科公司看起來似乎是并沒有什么專有技術(shù)的公司。微軟不就是用C語言編寫軟件嗎?思科公司的路由器也沒有特別技術(shù)，其以太網(wǎng)協(xié)議源于Novell公司，TCP/IP、IPX協(xié)議不過十幾本書，而且是公開發(fā)行的資料，其基礎(chǔ)研究規(guī)模也不大。但為什么這些公司的經(jīng)營如此成功?

朗訊的貝爾實(shí)驗(yàn)室為全人類做了巨大的貢獻(xiàn)，今天我們享受的電子成果應(yīng)該說是建立在馬丁用蠟粘起來的晶體管的基礎(chǔ)上的。然而，貝爾實(shí)驗(yàn)室的科學(xué)家們在為實(shí)驗(yàn)室的偉大科技成粟、為獲諾貝爾獎(jiǎng)而自豪的同時(shí)，他們也正在為董事會(huì)削減他們的基礎(chǔ)研究資金而苦惱!

相比之下，思科，微軟的員工則瀟灑多了。原因何在?

仔細(xì)觀察一下就能找到答案：客戶承認(rèn)的永遠(yuǎn)是你給他提供的服務(wù)價(jià)值。

比爾·蓋茨如果在中國科學(xué)院工作也就是一位高水平的軟件工程師，只該發(fā)人民幣800元的工資而已。他今日的成功關(guān)鍵在于他采取拿來主義，善用外來技術(shù)以創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新需求、創(chuàng)新客戶、創(chuàng)新市場的經(jīng)營理念和作為。

他意識到軟件可以賣錢，而且可以賣很多很多的錢；他和英特爾合作，讓用戶不得不不斷購買他們的新版本；他看到了資信時(shí)代的特征，策劃IE上網(wǎng)的瀏覽器免費(fèi)捆綁到Windows操作系統(tǒng)；他又策劃在中國廣泛播種Word、VC、VB等軟件，就是要等著明天豐碩的收獲。這就是經(jīng)營，這就是管理的神威。

同樣，思科公司的技術(shù)可以暫時(shí)落后，哪一家小公司的新技術(shù)冒出來，便連人帶技術(shù)一同并購，從而達(dá)到在產(chǎn)品上領(lǐng)先，對客戶最有價(jià)值，從而得到市場的認(rèn)可。

這其實(shí)是一種技術(shù)成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)的變革，而不同于純粹意義上的技術(shù)革命。知識經(jīng)濟(jì)體現(xiàn)的是企業(yè)綜合智力的競爭，這些綜合智力包括管理、資本運(yùn)作、經(jīng)營、人力資源運(yùn)作等因素，而技術(shù)僅是其中之一，而且技術(shù)也更易于被購買。因此企業(yè)經(jīng)營應(yīng)在管理基礎(chǔ)上創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新需求、創(chuàng)新客戶、創(chuàng)新市場。

沒有管理基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，可能是泛濫的洪水，反而會(huì)造成危害；有了管理，創(chuàng)新就像長江水有了堤壩，才利于人類的灌溉和發(fā)電。

為什么很多富有創(chuàng)新能力的實(shí)驗(yàn)室不能創(chuàng)造出對人類最有價(jià)值的產(chǎn)品或其產(chǎn)品在市場上得不到很好的銷售?

市場是商品的服務(wù)總價(jià)值的天平。試想，如果一個(gè)科學(xué)家的偉大發(fā)明不能為社會(huì)服務(wù)，那么除了孤芳自賞，實(shí)際上對社會(huì)是沒有價(jià)值的。企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)就是要能提供盡可能高的客戶服務(wù)價(jià)值。

我們國家并不缺少人才，也不缺少技術(shù)，缺的就是高效管理與服務(wù)平臺(tái)，推動(dòng)技術(shù)轉(zhuǎn)換成產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)換成市場銷售。

華為公司這么多年來就在建立這樣一個(gè)平臺(tái)，才使得管理不斷進(jìn)步，服務(wù)水平不斷提高。客戶只信一點(diǎn)，就是富有價(jià)值的服務(wù)。即使公司的交換機(jī)或其他通信產(chǎn)品再先進(jìn)，如果不穩(wěn)定，不能給客戶帶來顯著的使用價(jià)值，那么我們的服務(wù)就是失敗的。所以，研發(fā)體系從對科研成果負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變到對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，正是在努力提升公司的核心競爭力。

即使各種業(yè)務(wù)需求多變，未來五年的業(yè)務(wù)需求也都是現(xiàn)有技術(shù)能實(shí)現(xiàn)的，而認(rèn)識和滿足客戶需求才是問題的根本。這說明，我們的創(chuàng)新不能一味地去追求技術(shù)的先進(jìn)，而忽略客戶的實(shí)際需求，忽略對客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

做企業(yè)，我們的專家不能因?yàn)樘屑夹g(shù)水平，而使得我們的產(chǎn)品質(zhì)量沒有水平；我們不能承諾給客戶開發(fā)出技術(shù)上最先進(jìn)的產(chǎn)品，而客戶用起來實(shí)際并不怎么有價(jià)值。什么是真正的創(chuàng)新?客戶價(jià)值觀是根本的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。不能向社會(huì)、向客戶提供高的價(jià)值服務(wù)，不論你技術(shù)水平多高、多先進(jìn)，放在口袋里，對人類是沒有貢獻(xiàn)的，對公司也是沒有貢獻(xiàn)的。

創(chuàng)新必須以提升企業(yè)核心競爭力為中心。什么叫核心競爭力呢?歸根到底就是企業(yè)以最低成本向客戶提供高價(jià)值服務(wù)的能力。企業(yè)只有不斷為客戶提供這種低成本、高增值的服務(wù)，才能立于不敗之地。企業(yè)核心競爭力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對內(nèi)高效管理，一是對外高效服務(wù)。

相比很多科研院所搞科研，華為搞科研的“有效性”無疑要強(qiáng)很多。很多科研院所長期以來形成了“樣機(jī)”研發(fā)，即只能做出某項(xiàng)技術(shù)的樣機(jī)，而無法形成規(guī)模商業(yè)化。鄭寶用通過在美國的實(shí)際考察總結(jié)出的關(guān)于“微軟與思科成功在哪里”的反思，回答了科研的“有效性”應(yīng)圍繞給客戶帶來價(jià)值，應(yīng)著眼于低成本地向客戶提供高價(jià)值的服務(wù)，而這正是華為研發(fā)有別于“樣機(jī)”研發(fā)的核心點(diǎn)。

像鄭寶用這樣杰出的研發(fā)人才在美國看到了什么?他看到了實(shí)驗(yàn)室里的技術(shù)和市場上的產(chǎn)業(yè)之間的巨大差距，他懂得了研發(fā)創(chuàng)新的根本立足點(diǎn)在于為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

研發(fā)理念的提升是華為派人才出去淘回的“真金”，去美國的研發(fā)骨干們看到了業(yè)界領(lǐng)先的產(chǎn)品、領(lǐng)先的管理思想、領(lǐng)先的研發(fā)理念，他們把這—切裝在腦子里帶回了華為。在他們的努力下，華為也實(shí)現(xiàn)了他們在美國看到的那一切，事實(shí)上，華為很快就超越了多數(shù)他們曾學(xué)習(xí)的美國企業(yè)。多值！

在美國，令這些技術(shù)骨干們印象最深刻的應(yīng)該是美國企業(yè)先進(jìn)的管理水平，而這也促使華為成為國內(nèi)最早開始引入美國技術(shù)管理流程的公司。

第11章 研發(fā)不是賭博

華為的早期研發(fā)也賭博過，也曾依賴于個(gè)別大廚師式的人才，依賴于個(gè)別產(chǎn)品。但是華為從堅(jiān)持創(chuàng)新實(shí)踐中一步步走出了“研發(fā)是賭博”的怪圈，通過系列化的流程和體系保障了產(chǎn)品研發(fā)的成功不再依賴于某個(gè)天才、某個(gè)產(chǎn)品，讓成功成為必然。華為是如何做到的?

“如何做科研”本身就是一門學(xué)問

科研對于很多中小企業(yè)來說是一種賭博行為，甚至早期的華為也在研發(fā)上賭博。

任正非曾經(jīng)說過：科研是賭博!不敢干就注定要失敗!干事情就必須賭博，要有膽量!不去干、不敢干就會(huì)落后！華為早期研發(fā)為了快速趕超國際一流的研發(fā)水平，采取了多種“急功近利”的做法，有的今天還在被已成為國際一流的華為所采用，有的已經(jīng)摒棄或重新改造，但是華為當(dāng)年采用的方法無疑是有效的。

像華為所從事的通信高科技行業(yè)，產(chǎn)品日新月異，華為的競爭對手從一開始就是國外的巨頭公司，以數(shù)百倍于華為的經(jīng)費(fèi)和人員進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)。華為不進(jìn)則退：而退，給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)反而會(huì)更大。

通信領(lǐng)域的產(chǎn)品技術(shù)方向是一個(gè)近乎“賭”的事情，由于研發(fā)周期長、投入大，競爭對手少但強(qiáng)大，門檻高，因此押寶一項(xiàng)技術(shù)押“對”了，即刻大發(fā)。有時(shí)跟技術(shù)先進(jìn)性有關(guān)，如華為押對了C&C08萬門機(jī)，一舉成為國內(nèi)最領(lǐng)先的通信廠商，有時(shí)跟技術(shù)先進(jìn)性無關(guān)，如PHS小靈通，UT斯達(dá)康押對了，立即從一家默默無聞的小公司上升為美國股市上亞洲利潤最高、最具競爭力的企業(yè)。早期的華為研發(fā)1993—1997年間雖然抓住了C&C08交換機(jī)，智能網(wǎng)，傳輸，接入網(wǎng)幾個(gè)大機(jī)會(huì)，通過重點(diǎn)投入取得了豐厚的回報(bào)，但是每年失敗的技術(shù)投入也有好幾千萬，可以說是成功有一半，失敗或暫時(shí)失敗也有一半。

當(dāng)然，在華為研發(fā)的字典里，“失敗”并不意味著沒有市場，產(chǎn)品夭折，而更多的情況是華為為該技術(shù)持續(xù)投入了一兩年時(shí)間、上千萬或上億的資金，原來預(yù)期獲得每年銷售10個(gè)億的產(chǎn)值，但最終在市場上的表現(xiàn)遠(yuǎn)差于預(yù)期，產(chǎn)品長期處于虧損或不盈利的狀態(tài)。

科研畢竟不是賭博，科研的技術(shù)管理本身就是一套科學(xué)。華為研發(fā)從幾個(gè)人的散兵游勇開始，在發(fā)展隊(duì)伍、擴(kuò)展產(chǎn)品的同時(shí)總結(jié)研發(fā)技術(shù)管理的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)參照國際公司的規(guī)范化管理，逐步形成了一整套科學(xué)的研發(fā)管理體系和方法，使產(chǎn)品創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)造不再是一項(xiàng)賭博，而是一件企業(yè)控制中的事情。

研發(fā)體系的“三駕馬車·

有一家在電子行業(yè)里經(jīng)營了20年的上市公司，研發(fā)部有600人，最多時(shí)曾有1000人．該公司研發(fā)郎有硬件部，軟件部，測試部、項(xiàng)日部，測試部是幾個(gè)初中畢業(yè)的小姑娘在不停地打電話測試手機(jī)功能，項(xiàng)目部也是幾個(gè)剛畢業(yè)沒多長時(shí)間的年輕人，結(jié)果項(xiàng)目出問題不知道找誰來承擔(dān)責(zé)任。年輕的項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)“很忙”，經(jīng)常還因?yàn)閰f(xié)調(diào)不動(dòng)硬件部，軟件部而眼淚汪汪。

硬件部、軟件部工程師天天都在加班開發(fā)新產(chǎn)品，而為什么做這個(gè)新產(chǎn)品，并沒有經(jīng)過仔細(xì)論證。產(chǎn)品問題不斷，更要命的是等推出來時(shí)市場時(shí)機(jī)已過，大家白忙活一場。研發(fā)部下一步如何發(fā)展，沒有人知道，“看市場和項(xiàng)目情況吧”。研發(fā)部總監(jiān)天天在會(huì)上總結(jié)：“研發(fā)已經(jīng)做得很好了，就是在市場上賣不出去。”市場部總監(jiān)的總結(jié)卻是：“市場形勢一片大好，就是研發(fā)做不出來。”這種案例，應(yīng)該是大家經(jīng)常會(huì)遇到的。究其原因，可能會(huì)比較多，但其中一個(gè)重要方面，就是不具備完整的研發(fā)體系，缺乏正確的研發(fā)流程，在研發(fā)的技術(shù)管理方面更是一片空白。

華為公司1996年之后體系化的研發(fā)分三大部門：

(1)產(chǎn)品戰(zhàn)略研究規(guī)劃辦公室，由鄭寶用任總裁，負(fù)責(zé)公司整體的產(chǎn)品戰(zhàn)略研究和輸出，指導(dǎo)中研部的產(chǎn)品研發(fā)方向，目標(biāo)是回答“做什么產(chǎn)品”，以避免“做錯(cuò)產(chǎn)品”。

(2)中央研究部，主要組織產(chǎn)品的會(huì)戰(zhàn)，一旦認(rèn)定某項(xiàng)產(chǎn)品的潛力，就全力以赴地攻堅(jiān)，其任務(wù)是一定要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)的目標(biāo)。1996—1999年該部門都由李一男負(fù)責(zé)，目標(biāo)是“做出產(chǎn)品”，以避免出現(xiàn)無法向市場按時(shí)交付產(chǎn)品的情況。

(3)中試部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的小批量生產(chǎn)驗(yàn)證測試、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品從研發(fā)轉(zhuǎn)生產(chǎn)前的成熟度研究。華為的幾任副總裁均負(fù)責(zé)過中試部，目標(biāo)是“做好產(chǎn)品”，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品可能的質(zhì)量問題并在研發(fā)早期加以解決。

三大系統(tǒng)是平行的，技術(shù)人才都分布在這三個(gè)部門，共同構(gòu)筑了早期華為的研發(fā)體系。

戰(zhàn)略規(guī)劃辦主抓的是預(yù)研立項(xiàng)，主要是瞄準(zhǔn)世界一流水平。通過考察，征求顧問來評估其創(chuàng)造性、突破性，在人員工作經(jīng)驗(yàn)和能力上要求較高，主要考核思想，在經(jīng)費(fèi)上卡得比較松。這一項(xiàng)大概占總科研費(fèi)用的30%，屬于規(guī)劃層。

中研部是項(xiàng)目研制，對時(shí)間、質(zhì)量、經(jīng)費(fèi)等卡得比較緊，是落實(shí)實(shí)現(xiàn)“打仗”的過程，屬于管理層。

中試部則是控制質(zhì)量、成熟度，屬于控制層。

任正非對戰(zhàn)略規(guī)劃辦、中研部、中試部的相互配合做了精辟的闡述：逐步聚集資源、人力、物力進(jìn)行項(xiàng)目研究，集中優(yōu)勢兵力一舉完成參數(shù)研究，同時(shí)轉(zhuǎn)入商品性能研究。在嚴(yán)格的中試階段，緊緊抓住工藝設(shè)計(jì)、容差設(shè)計(jì)，更加突出商品特性。進(jìn)一步強(qiáng)化產(chǎn)品的可生產(chǎn)性、可銷售性研究試驗(yàn)。從難、從嚴(yán)、從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，在百般挑剔中完成小批量試生產(chǎn)。在大批量的投入生產(chǎn)之后，嚴(yán)格跟蹤用戶服務(wù)，用一兩年時(shí)間觀察產(chǎn)品的質(zhì)量與技術(shù)狀況，完善新產(chǎn)品。

華為在研發(fā)體系技術(shù)管理平臺(tái)的建設(shè)上，重點(diǎn)發(fā)展了預(yù)研體系、產(chǎn)品規(guī)劃體系、對外合作體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系、研發(fā)人員的薪酬管理體系、研發(fā)人員的職業(yè)晉升體系等。

華為創(chuàng)建于科技個(gè)體戶泛濫的時(shí)代，在深圳三兩個(gè)人就可以成立一個(gè)研發(fā)公司或小作坊，以快速模仿起家，產(chǎn)品的質(zhì)量和創(chuàng)新根本無從談起。而華為的研發(fā)體系建設(shè)就是要打破這種小作坊的做法，建立一個(gè)集體奮斗的科研組織平臺(tái)。現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展越來越復(fù)雜、變化越來越快，高科技產(chǎn)業(yè)稍有不慎就會(huì)落在后面，以至消亡。發(fā)達(dá)國家是幾千人、幾萬人同做一個(gè)軟件，華為起點(diǎn)本來就低，再進(jìn)行商業(yè)個(gè)體戶般的行為，必定失敗。如此形勢下，集體奮斗的阻力可以想象，其間紛紛有骨干跳槽，使公司經(jīng)常面臨危機(jī)。但華為堅(jiān)定不移的釘子精神、壓強(qiáng)原則，集中一切可以集中的力量，突破一點(diǎn)，局部領(lǐng)先，使華為渡過了起步的艱難。

預(yù)研體系：研發(fā)的“千里眼”

知道下一步做什么技術(shù)能賺錢，無疑是至關(guān)重要的，因?yàn)橘Y源是有限的，研發(fā)經(jīng)費(fèi)必須花在刀刃上才有意義，而“做什么”的方向?qū)α耍x成功也就近了一半。

1997年年初，華為在珠海召開戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)，會(huì)議上明確了戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是抓住機(jī)會(huì)，每年要撥出一定數(shù)量的科研經(jīng)費(fèi)，用于戰(zhàn)略性預(yù)研；區(qū)分了規(guī)劃辦與總體辦的職責(zé)：規(guī)定了重大項(xiàng)目的審議流程。任正非對預(yù)研做了明確的闡述：在混沌中尋找戰(zhàn)略方向，抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，迅速轉(zhuǎn)向預(yù)研的立項(xiàng)。

1998年下半年，華為成立了預(yù)研部，開始系統(tǒng)性地對具有前瞻性的產(chǎn)品及技術(shù)進(jìn)行研發(fā)。同時(shí)建立起層層的預(yù)研體系，除了中研部一級部門的預(yù)研部外，每個(gè)業(yè)務(wù)部下面都有各自的預(yù)研部，如無線業(yè)務(wù)部有無線的預(yù)研部，傳輸業(yè)務(wù)部有傳輸?shù)念A(yù)研部等。

相對于中央硬件部、中央軟件部和產(chǎn)品線技術(shù)平臺(tái)部門，預(yù)研部負(fù)責(zé)更新、更難的核心技術(shù)及具有前瞻性的產(chǎn)品研發(fā)，如3G、NGN、高速路由器(NE80)、高速光傳輸(10G、40G、DWDM)、高速背板總線等。華為規(guī)定，預(yù)研經(jīng)費(fèi)要占研發(fā)總經(jīng)費(fèi)的10%，相應(yīng)地，人員也占到研發(fā)總?cè)藬?shù)的10%，同時(shí)預(yù)研人員的水平一般要求更高。

從1995年開始，華為中研部花在預(yù)研方面的各種經(jīng)費(fèi)就每年不低于2 0007萬元，除建立起層層的預(yù)研組織保障外，還建立起嚴(yán)格的預(yù)研管理流程和制度。預(yù)研部的研發(fā)人員廣泛參與國際論壇和相關(guān)的技術(shù)協(xié)會(huì)、標(biāo)準(zhǔn)組織，捕捉競爭對手以及潛在競爭對手最新的技術(shù)情報(bào)，參與國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的編寫和確立，直接參與到技術(shù)的源頭、標(biāo)準(zhǔn)工作中去。

1993年華為研發(fā)C&C08、GSM等都是通過學(xué)習(xí)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，跟在國外公司后面做，研發(fā)人員天天愁的是如何符合別家的技術(shù)規(guī)范。預(yù)研部主動(dòng)出擊參與到技術(shù)的源頭，這使華為的技術(shù)研發(fā)變過去的被動(dòng)到之后的主動(dòng)，讓別人來符合華為參與的規(guī)范，使華為的研發(fā)具有較高的層次，避免了早期曾出現(xiàn)的產(chǎn)品研發(fā)出來了才發(fā)現(xiàn)不符合國際或國內(nèi)規(guī)范的現(xiàn)象，極大地降低了產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。除了深圳的各級預(yù)研部外，華為還在北京研究所、上海研究所以及美國研究所建立起全國乃至全球的預(yù)研部，令華為的預(yù)研工作無處不在、無孔不入。

很多中小企業(yè)，甚至上市公司，都還沒有面向中長期技術(shù)跟蹤的組織，新產(chǎn)品的研發(fā)、企業(yè)核心技術(shù)的積累遲遲建立不起來，因此新產(chǎn)品的立項(xiàng)主要靠老大拍腦袋，拍對了大發(fā)一筆，拍錯(cuò)了公司走向衰落。有的企業(yè)剛投入一筆錢，把MP3搞出來了卻發(fā)現(xiàn)MP3已經(jīng)過時(shí)，技術(shù)已進(jìn)入了MP4時(shí)代，MP3的投入只好付之東流。還有很多企業(yè)只知道3個(gè)月內(nèi)的研發(fā)目標(biāo)，但不知道3個(gè)月后做什么，研發(fā)團(tuán)隊(duì)做產(chǎn)品充滿了盲目性和偶然性。

建立起強(qiáng)大的預(yù)研體系的華為對新技術(shù)的應(yīng)用和創(chuàng)新則源源不斷，猶如長了一雙千里眼，例如業(yè)界3G還未商業(yè)化時(shí)，華為已經(jīng)開始預(yù)研4G、5G了。華為的預(yù)研，可以視為華為在內(nèi)部做風(fēng)險(xiǎn)投資，預(yù)研工作已經(jīng)將該項(xiàng)技術(shù)所涉及的核心技術(shù)，合作方、未來的發(fā)展前景做了透徹分析。成熟的預(yù)研結(jié)果再輸出到總體辦做產(chǎn)品和組織的規(guī)劃，之后再劃分到一個(gè)業(yè)務(wù)部或新成立業(yè)務(wù)部，做產(chǎn)品的立項(xiàng)。這種使新技術(shù)的預(yù)研流程化的做法，使新產(chǎn)品的成功率大為提高。

從1998年開始預(yù)研部做了近百個(gè)預(yù)研項(xiàng)目，直到2009年華為公司中研部80%以上的人員在做預(yù)研部輸出的項(xiàng)目。預(yù)研工作搞得好不好，是很難評價(jià)的。于是預(yù)研部的口號就是，預(yù)研成果轉(zhuǎn)化率要保持在70%—80%(按投入計(jì)算)——太低了不行，說明你離市場太遠(yuǎn)，太高了也不行，說明預(yù)研工作太保守，容易漏掉可能有市場的產(chǎn)品方向。

中試部：成熟產(chǎn)品的搖籃

在華為成立中試部以前，研發(fā)人員把產(chǎn)品研發(fā)出來之后，自己測試一下以為沒有問題，就匆忙交給生產(chǎn)部門，以為完事大吉，然后自己去做新產(chǎn)品的研發(fā)去了。結(jié)果到了批量生產(chǎn)階段，各種問題都冒了出來：生產(chǎn)過程中的直通率低，廢品率高，生產(chǎn)過程中因?yàn)橐粋€(gè)個(gè)小問題出現(xiàn)批量事故：批量生產(chǎn)時(shí)出現(xiàn)諸多質(zhì)量問題，不明原因：發(fā)貨清單不全，出貨前才發(fā)現(xiàn)有了這個(gè)少了那個(gè)，不能構(gòu)成整個(gè)系統(tǒng)：出貨前才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品安裝有問題……在市場發(fā)貨的壓力下，研發(fā)人員到生產(chǎn)線上緊急解決問題，把發(fā)貨前的生產(chǎn)線當(dāng)成了解決問題的實(shí)驗(yàn)室：公司甚至花幾倍的高價(jià)緊急采購在發(fā)貨前才發(fā)現(xiàn)缺少的一根線。

1995年，華為的中試部與中研部同時(shí)成立，中試部成為華為研發(fā)體系的重要一環(huán)，其使命是加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)成果的成熟化。中試部一開始有30人左右，下設(shè)試制部和測試中心。試制部負(fù)責(zé)進(jìn)行產(chǎn)品試制，培養(yǎng)人員，并著手解決最緊迫的產(chǎn)品質(zhì)量問題，深化對中試工作的認(rèn)識。測試中心包括硬件測試部、軟件測試部、測試實(shí)驗(yàn)室。

始終把產(chǎn)品品質(zhì)擺在第一位的華為，在中試部與中研部的人員配比上采取了倒掛的思路。中研部號稱研發(fā)工廠，有大量的本科生做研發(fā)；而中試部是產(chǎn)品品質(zhì)的堤壩，大量采用博士生，應(yīng)該是華為研發(fā)系統(tǒng)博士生最多的部門。華為的常務(wù)副總裁鄭樹生、洪天峰都有擔(dān)任過中試部負(fù)責(zé)人的經(jīng)歷。

中試部成立之后，顯著改善了華為的產(chǎn)品質(zhì)量，到1996年華為中試部人員擴(kuò)充到約300人，跟研發(fā)人員大致是1：2的配比，即每兩位研發(fā)人員就有一位中試部人員。1996年之后，華為中試部又增設(shè)了：工藝實(shí)驗(yàn)中心、裝備研發(fā)中心，物料品質(zhì)測試中心、BOM中心和技術(shù)文件中心。

工藝試驗(yàn)中心主要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)，提高批量生產(chǎn)時(shí)的生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)過程中的成本。裝備研發(fā)中心主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中所需的測試裝備、夾具等，以及生產(chǎn)線的研制、引進(jìn)及集成。

物料品質(zhì)測試中心主要為批量生產(chǎn)的物料質(zhì)量提供技術(shù)支撐。以往中研部研發(fā)人員在采用物料時(shí)總是欠考慮，不管什么物料抓住就用，用了之后在批量生產(chǎn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)不好采購或者批量測試不過關(guān)，長時(shí)間使用抗老化性能指標(biāo)不行，等等。而這時(shí)要換物料，意味著前期的采購全部報(bào)廢，而且使產(chǎn)品的交期無限拉長；有的物料一時(shí)還無法更換，更換需要更改設(shè)計(jì)，那又要全部重新再來，甚至有的產(chǎn)品在發(fā)貨時(shí)被迫掛了一顆電阻或電容，以做應(yīng)急，等等。物料品質(zhì)中心的成立，改變了研發(fā)用料的隨意性，未經(jīng)物料品質(zhì)測試中心測試通過的物料，不可以在設(shè)計(jì)中選用，這使得研發(fā)設(shè)計(jì)的成熟度大為提升。

BOM中心和技術(shù)文件中心，BOM是公司采購的物料清單，上面有所需要元器件的名稱、規(guī)格、個(gè)數(shù)、廠家等信息，是采購和生產(chǎn)的依據(jù)，也是銷售報(bào)價(jià)的依據(jù)。BOM不定則采購成本不定，成本無法準(zhǔn)確核算，因此連給客戶的報(bào)價(jià)都無法準(zhǔn)確做出。包括BOM文件在內(nèi)的技術(shù)文件用于指導(dǎo)生產(chǎn)線的工人和工程師批量生產(chǎn)。以往這類重要的資料都由研發(fā)部負(fù)責(zé)出，結(jié)果是一個(gè)版本接一個(gè)版本，今天采購部還沒有按BOM采購?fù)晡锪希R上又接到研發(fā)部通知要修改BOM了，原因是增加了一個(gè)元件，或者更改了一個(gè)元件，從而導(dǎo)致整個(gè)公司采購部、定價(jià)中心、生產(chǎn)部都跟著手忙腳亂地瞎忙。后來中試部成立BOM中心和技術(shù)文件中心，由專門的部門和人員進(jìn)行發(fā)布前的審核，減少了出現(xiàn)錯(cuò)誤的可能性，通過BOM中心對研發(fā)人員的反復(fù)追問發(fā)現(xiàn)了不少潛在問題。此外，BOM中心也制定了對研發(fā)人員隨意更改BOM、對待BOM態(tài)度不認(rèn)真等行為的獎(jiǎng)懲制度，提升了對BOM和技術(shù)文件的管理水平。

研發(fā)人員一開始對中試部存在抵觸心理，覺得是給自己的研發(fā)工作上了枷鎖，影響了工作效率。但經(jīng)過中試部的運(yùn)作后，及任正非在公司內(nèi)部多次肯定中試部的工作，研發(fā)人員也發(fā)現(xiàn)整體產(chǎn)品研發(fā)效率有所提升，中試部也因此很快融入了華為研發(fā)工作和流程，成為不可或缺的重要環(huán)節(jié)。

中試部不像中研部那樣身處研發(fā)一線，可以宣布“我們做出了一款新產(chǎn)品”那么激動(dòng)人心，其任務(wù)是優(yōu)化、穩(wěn)定新產(chǎn)品，是通過反反復(fù)復(fù)的測試、優(yōu)化工作為新產(chǎn)品蓋上一個(gè)品質(zhì)的印章，“這款產(chǎn)品可以生產(chǎn)了”：不可能轟轟烈烈，而只能是默默無聞。中試部的工程師們耐著寂寞，就每一根電源線、每一根地線、每一根信號線走法合不合理，單板在不同環(huán)境下穩(wěn)定性是否下降等問題進(jìn)行仔細(xì)推敲。中試之后就是大批量生產(chǎn)，然后就要送達(dá)用戶手中，因而中試部工程師每時(shí)每刻都承受著壓力，需要保持高度的責(zé)任心。華為中試?yán)傻墓こ處焸兲岢隽恕耙昀浒宓省钡目谔枺麄兪侨A為產(chǎn)品品質(zhì)的“堤壩”。

“搭積木”快速組裝新產(chǎn)品

“市場很好，就是研發(fā)做不出來”，如何才能又快又好地進(jìn)行研發(fā)，是每個(gè)公司都面臨的難題。通信市場瞬息萬變，新產(chǎn)品如果能提前一年甚至兩年早于競爭對手推向市場，就意味著銷售利潤的巨大增長。而如果晚于競爭對手甚至只有半年的時(shí)間，價(jià)格的競爭就可能到了“刺刀見紅”的境地。錯(cuò)過了價(jià)格的黃金期，只有靠低價(jià)去競爭，所以說產(chǎn)品和技術(shù)每晚一步，就意味著巨大的失敗和壓力。

為此，華為公司采取了技術(shù)平臺(tái)化、模塊化的思想，平臺(tái)成熟一個(gè)推出一個(gè)。第一個(gè)技術(shù)平臺(tái)是C&C08交換機(jī)。1994年華為成功研發(fā)出C&C08萬門機(jī)，李一男曾采用光接口來連接每個(gè)交換模塊，后來經(jīng)多個(gè)開局的成功實(shí)踐證明，這樣做不僅速度快，而且穩(wěn)定。而此時(shí)，市場上由于大量數(shù)字程控交換機(jī)的開局，電信局在各個(gè)交換機(jī)局之間的傳輸通道遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上需要，于是出現(xiàn)了傳輸設(shè)備的建設(shè)熱潮。

華為迅速將在C&C08交換機(jī)上的光接口立項(xiàng)為傳輸項(xiàng)目，并組織專門的隊(duì)伍在C&C08交換機(jī)的平臺(tái)基礎(chǔ)上做改進(jìn)，從原交換機(jī)的隊(duì)伍里輸出一部分人員到傳輸項(xiàng)目組，又通過外聘、挖角的方式，找到一些光傳輸領(lǐng)域的專家。華為于1995年成功開局的傳輸產(chǎn)品，足足提前了競爭對手一年以上，1996年就實(shí)現(xiàn)了1個(gè)億的銷售額，1997年實(shí)現(xiàn)了10個(gè)億的銷售額。

國外同樣做傳輸產(chǎn)品的公司研發(fā)就至少需要3年的時(shí)間，而在傳輸項(xiàng)目初始的華為研發(fā)人員連傳輸是什么都不知道，卻能在一年的時(shí)間內(nèi)研發(fā)成功，全歸功于華為能在C&C08交換機(jī)平臺(tái)上快速地改造技術(shù)。

華為的智能平臺(tái)也是華為基于C&C08交換機(jī)平臺(tái)快速研發(fā)出的另一個(gè)拳頭產(chǎn)品。智能平臺(tái)的基本技術(shù)原理，是用戶需要各種特殊的業(yè)務(wù)，如尋呼機(jī)業(yè)務(wù)、114查詢電話號碼業(yè)務(wù)等，在電信局則需要對此類業(yè)務(wù)對號碼進(jìn)行分類后，轉(zhuǎn)入特殊處理的技術(shù)平臺(tái)上專門處理。華為抓住這個(gè)市場機(jī)會(huì)點(diǎn)，迅速將C&C08交換機(jī)“改裝”成只提供中繼線和匯接功能的C&C08排隊(duì)機(jī)推向市場，一舉打入上海、聯(lián)通尋呼機(jī)市場，幾個(gè)月的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了盈利。之后，華為捕捉到電信市場上對“200”號長途電話卡有需求，又在C&C08排隊(duì)機(jī)后面接上服務(wù)器，通過服務(wù)器插入語音卡的方式提供特殊的語音服務(wù)，于是又出現(xiàn)一個(gè)新產(chǎn)品——C&C08智能平臺(tái)。1995年5月，華為的200號智能平臺(tái)服務(wù)于廣西電信六市，而智能平臺(tái)的研發(fā)周期也只有幾個(gè)月而已。

幾個(gè)月的時(shí)間就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場，如果沒有C&C08技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)術(shù)，根本就是無法想象的。繼C&C08交換機(jī)研發(fā)平臺(tái)在華為內(nèi)部研發(fā)系統(tǒng)的推廣使用，華為的SDH光接口、傳輸技術(shù)也成為了新的模塊化的平臺(tái)，C&C08交換機(jī)平臺(tái)加上SDH光傳輸?shù)钠脚_(tái)又促成了華為接入網(wǎng)產(chǎn)品的巨大成功。華為的接入網(wǎng)產(chǎn)品是通信史上堪稱典型的產(chǎn)品，華為抓住了接入網(wǎng)發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，在C&C08交換機(jī)、SDH傳輸平臺(tái)的基礎(chǔ)上，幾個(gè)月的時(shí)間就研發(fā)出接入網(wǎng)的遠(yuǎn)端接入單元和匯接設(shè)備。

之后，華為在數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線上的A8010接入服務(wù)器、移動(dòng)的無線交換機(jī)上再次上演基于C&C08交換機(jī)平臺(tái)進(jìn)行快速擴(kuò)展業(yè)務(wù)和功能的好戲。其中A8010產(chǎn)品也是基于C&C08交換機(jī)技術(shù)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，在幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)火速向市場推出的產(chǎn)品，產(chǎn)品一經(jīng)推出市場占有率一度高達(dá)80%，令華為公司第一次喝到了中國互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的“頭啖湯”。

華為的研發(fā)形成了一種“搭積木”的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行組合、改裝，結(jié)合市場熱點(diǎn)形成新的產(chǎn)品。這一方面提高了新產(chǎn)品研發(fā)過程中的速度，另一方面已得到成熟應(yīng)用的C&C08等技術(shù)平臺(tái)降低了新產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。更重要的是華為有幾百位持續(xù)不斷地維護(hù)和優(yōu)化技術(shù)平臺(tái)的工程師，公用的技術(shù)平臺(tái)升級了，新產(chǎn)品也就跟著上了臺(tái)階，降低了新產(chǎn)品升級改造的費(fèi)用，也增強(qiáng)了新產(chǎn)品在市場上的競爭力。

后來，華為的一些新產(chǎn)品研發(fā)干脆把實(shí)驗(yàn)室搬到了C&C08交換機(jī)平臺(tái)、光傳輸?shù)钠脚_(tái)實(shí)驗(yàn)室里，以便于更快地學(xué)習(xí)和掌握平臺(tái)的技術(shù)，加強(qiáng)與平臺(tái)工程師的交流。如寬帶產(chǎn)品ATM機(jī)的光接口開發(fā)就是在傳輸?shù)膶?shí)驗(yàn)室完成的，是ATM機(jī)項(xiàng)目組的人和傳輸項(xiàng)目組的人員一同切磋、思想交匯的結(jié)果。后來ATM產(chǎn)品一經(jīng)推出，使華為在全球技術(shù)領(lǐng)先度又上了一個(gè)臺(tái)階。

中研部還形成了專門技術(shù)平臺(tái)的研發(fā)部門如中央硬件部、中央軟件部，負(fù)責(zé)內(nèi)部技術(shù)平臺(tái)的研發(fā)(在IT業(yè)內(nèi)也可以稱為中間件的研發(fā))，為各產(chǎn)品研發(fā)(在IT業(yè)內(nèi)也可稱為面向用戶需求的應(yīng)用技術(shù)的研發(fā))提供技術(shù)支撐，如網(wǎng)絡(luò)處理器的應(yīng)用模塊、網(wǎng)管的基礎(chǔ)架構(gòu)等，使各產(chǎn)品研發(fā)能在穩(wěn)定的平臺(tái)上快速推出。

華為努力發(fā)展各種具備核心技術(shù)點(diǎn)的技術(shù)平臺(tái)，并通過技術(shù)平臺(tái)面向不同產(chǎn)品需求進(jìn)行技術(shù)的嫁接，快速培育出不同的新品種是華為研發(fā)又快又好的原因。

對外合作：技術(shù)拿來主義

為進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)引進(jìn)，中研部還專門成立了對外合作部，而且對外合作部隨著中研部對“技術(shù)拿來主義”(該詞源自任正非的一次講話，號召研發(fā)工程師要勇于借鑒別人的科研成果)的重視，在中研部的地位越來越高。

華為研發(fā)的一個(gè)宗旨是合作，與國內(nèi)外合作伙伴開展合作研發(fā)，站在巨 人的肩膀上，通過引進(jìn)、消化、吸收的方法，進(jìn)行再創(chuàng)新和集成創(chuàng)新，發(fā)展自主的專利技術(shù)體系。華為很重視與國內(nèi)的大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)開展合作研究，有的是通過建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室的方式，有的是通過購買技術(shù)的方式，為華為獲得了不少創(chuàng)新的產(chǎn)品技術(shù)。華為的窄帶CDMA技術(shù)、SDH光網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、智能網(wǎng)技術(shù)等都得益于清華大學(xué)、北京大學(xué)、中科大、北郵、電子科技大學(xué)等高校的合作。劉啟武成為第一任對外合作部部長時(shí)，走遍了全國主要高校，跟很多校長建立了合作關(guān)系，花大量精力挖掘了不少項(xiàng)目。但后來華為的技術(shù)開發(fā)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于各高校，到2000年劉平任對外合作部部長的時(shí)候，再次走訪了所有合作的高校，想找一些華為沒有涉足的新技術(shù)，結(jié)果一無所獲。這時(shí)華為和高校的合作僅僅是人才培養(yǎng)了。

1997年，華為與美國德州儀器的數(shù)字信號處理聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室成立，德州儀器和華為通過聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室的建設(shè)和運(yùn)作，聯(lián)合開發(fā)研究相關(guān)通信產(chǎn)品的數(shù)字信號處理(DSP)硬件與軟件，提高華為公司開發(fā)工程師對數(shù)字信號處理芯片的開發(fā)應(yīng)用能力，快速催生了華為在多媒體領(lǐng)域里的新技術(shù)應(yīng)用。華為公司通過與德州儀器的合作，對內(nèi)將中研部與DSP有關(guān)的科研力量組織起來，成立又一重要的技術(shù)平臺(tái)部門——信號與信息處理研究中心，內(nèi)部承相與DSP有關(guān)的硬件開發(fā)、DSP算法研究與DSP算法實(shí)現(xiàn)工作，實(shí)現(xiàn)技術(shù)快速突破和技術(shù)平臺(tái)化：再由信號與信息處理中心向中研其他部門如多媒體部、交換業(yè)務(wù)部、無線部、智能交換部等輸出相關(guān)技術(shù)。

2000年4月，美國英特爾公司與華為公司簽訂了一份合作備忘錄。該備忘錄主要涉及開發(fā)、合作和技術(shù)資源共享三大關(guān)鍵領(lǐng)域，旨在通過雙方共同努力促進(jìn)中國開發(fā)基于英特爾1X架構(gòu)的通信解決方案。根據(jù)合作備忘錄，雙方將側(cè)重在相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行共同參考設(shè)計(jì)，并在深圳華為基地建立一個(gè)聯(lián)合開發(fā)中心以全力支持IX架構(gòu)的重要設(shè)計(jì)方案。除德州儀器、英特爾等公司以外，華為還與摩托羅拉、Agere、Altera、太陽微系統(tǒng)、微軟、NEC等世界一流企業(yè)建立了類似的聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。在CDMA和3G領(lǐng)域，華為通過與高通的合作，購買高通的協(xié)議專利，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)的快速突破。

為了使中研部上上下下對合作高度重視，中研部還利用各種手段進(jìn)行宣傳：合作是所有企業(yè)生存的一種方式，華為一定要扭轉(zhuǎn)忽視合作的態(tài)度，在觀念上、組織上、技術(shù)操作上、管理上對合作有一個(gè)較大的轉(zhuǎn)變，把對外合作工作切實(shí)地開展起來。

2001年，華為中研部將合作研發(fā)的比例從2000年只占研發(fā)總經(jīng)費(fèi)的3%逐步提高到每年占20%，并讓每個(gè)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人立下合作項(xiàng)目與經(jīng)費(fèi)預(yù)算的軍令狀，并提出了對合作部的更高要求，要像華為公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)一樣去運(yùn)作。為此，研發(fā)部各業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人幾乎人手一本學(xué)習(xí)思科手冊，學(xué)習(xí)思科合作部門的運(yùn)作。華為合作部的結(jié)構(gòu)也從當(dāng)初中研部只有一個(gè)合作部幾個(gè)人發(fā)展到每個(gè)業(yè)務(wù)部都有自己的合作部，整個(gè)中研部合作部的人員也達(dá)到幾十人的編制，形成層層合作的機(jī)制。對外合作部專家的人才越來越高，匯集了技術(shù)、財(cái)務(wù)、決策、計(jì)劃等各方面的專家。

2000年全球IT泡沫的破裂給華為帶來了購買技術(shù)的條件，華為在長途密集波分復(fù)用設(shè)備方面找到了一家美國的公司，該公司在此項(xiàng)技術(shù)上的累計(jì)投入已經(jīng)超過了7 000萬美元，其技術(shù)主要應(yīng)用在骨干長途光傳送系統(tǒng)中，網(wǎng)絡(luò)地位非常重要。華為經(jīng)分析后認(rèn)為其產(chǎn)品和技術(shù)具有很高的市場價(jià)值，最后決定購買，并在美國硅谷成立了長途光傳送研究機(jī)構(gòu)。經(jīng)過技術(shù)轉(zhuǎn)移和二次研發(fā)，以及必要的法律手續(xù)，在短短的9個(gè)月時(shí)間內(nèi)華為就完成了集成研發(fā)，成功推出新的關(guān)鍵技術(shù)的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了大容量、長距離(4600公里)無電中繼的光傳輸，該產(chǎn)品后來為華為每年創(chuàng)造幾十億的銷售收入。

“新開發(fā)量高子30%不叫創(chuàng)新，叫浪費(fèi)”

任正非曾在中研部掀起了“創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新的大討論”，并提出“新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費(fèi)”，號召研發(fā)人員研發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)應(yīng)盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，而應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及對外部進(jìn)行合作或購買。

曾經(jīng)有一位研發(fā)公司總裁感慨，華為公司的100位研發(fā)人員可以創(chuàng)造16個(gè)億的產(chǎn)值，而在他們公司100位研發(fā)人員一年可能創(chuàng)造不到1個(gè)億的產(chǎn)值!人員的技術(shù)水平差距并沒這么大，很多工程師還是同一個(gè)學(xué)校的同門師兄弟，但結(jié)果為什么會(huì)差這么遠(yuǎn)?甚至還想千方百計(jì)地四處挖角，挖像華為工程師一樣的高手。不客氣地說，不是他們工程師的水平差，而是他們公司研發(fā)管理的水平與華為公司相差太遠(yuǎn)。

任正非的這句話應(yīng)該可以解他之惑：我們提出了在新產(chǎn)品開發(fā)中，要盡量引用公司已擁有的成熟技術(shù)，以及可向社會(huì)采購的技術(shù)，利用率低于70%，新開發(fā)量高于30%，不僅不叫創(chuàng)新，而是浪費(fèi)，它只會(huì)提高開發(fā)成本，增加產(chǎn)品的不穩(wěn)定性。華為雖然沒有采用思科式的大規(guī)模收購來實(shí)現(xiàn)快速的產(chǎn)品線擴(kuò)張，但在自主研發(fā)管理中強(qiáng)調(diào)的是“拿來主義”!

任正非曾一度對研發(fā)的創(chuàng)新和拿來主義定基調(diào)，并圍繞此講話展開了中研部全體人員的關(guān)于什么是研發(fā)創(chuàng)新的大討論。任正非點(diǎn)醒喜歡自己在實(shí)驗(yàn)室里搞來搞去的年輕工程師，要善于“拿來”，這個(gè)拿來包括兩個(gè)方面，一是向公司內(nèi)的“拿來”，二是公司外的“拿來”。任正非再次強(qiáng)調(diào)，從公司的使命來看，我們是在做產(chǎn)品，完全創(chuàng)造性的東西在目前階段沒有可能和必要存在。

1996年10月，任正非詢問傳輸業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人黃耀旭：傳輸SDH產(chǎn)品中有多少東西是自己開發(fā)的?黃耀旭說，關(guān)鍵技術(shù)除了芯片和操作系統(tǒng)之外都是自己開發(fā)的。任正非當(dāng)時(shí)給予了非常嚴(yán)厲的批評，指出這是一種自耕農(nóng)行為，百分之百的完全自己開發(fā)就是百分之百的“土農(nóng)民”!

工程師思想意識里仍根深蒂固地以為自己做得越多越好，恨不得要把相關(guān)技術(shù)在項(xiàng)目組里一口氣全部做完。后來黃耀旭他們漸漸地意識到，以前去“拿來”的時(shí)候覺得不太好意思，現(xiàn)在該拿的不去拿覺得很可恥，當(dāng)然該送出去的不送出去也同樣可恥：要主動(dòng)地走出去借鑒，“拿來”是一種理直氣壯的行為。資源共享在中研部已經(jīng)從一種自發(fā)行為變成了自覺行為。

在開發(fā)傳輸SDH產(chǎn)品中傳輸部遇到一些編解碼錯(cuò)誤的問題時(shí)，他們向公司內(nèi)部和公司以外同行業(yè)專家做了大量咨詢，還聘請了公司外同行業(yè)的專家一同攻關(guān)。由于問題出在一些低級錯(cuò)誤上，傳輸部雖然沒有從咨詢的過程中找到解決問題的方法，但大大加強(qiáng)了解決問題的信心。而且傳輸業(yè)務(wù)部在公司內(nèi)部的多方求教，也增進(jìn)了與其他部門的交流。困難時(shí)刻很多人愿意伸手相助，也減少了在困難中徘徊的時(shí)間，減少了不必要的人力、物力資源投入。

智能業(yè)務(wù)部的歐陽劍鴻了解到某個(gè)軟件的特性，自己花了1 000元購買回來用在產(chǎn)品里，結(jié)果項(xiàng)目開發(fā)干得很干脆、很漂亮。中研部的主要領(lǐng)導(dǎo)，甚至包括任正非都在全公司進(jìn)行了表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，好像他做了一個(gè)天大的技術(shù)發(fā)明，表彰的原因是他的這種行為體現(xiàn)了“一種境界很高的自覺地進(jìn)行資源共享的意識”。

華為中研部在研發(fā)隊(duì)伍里廣泛宣傳如下思想：要反對盲目的創(chuàng)新，經(jīng)過理性選擇的借鑒、仿造、拼裝都是創(chuàng)新；技術(shù)進(jìn)步與市場變化都很快，產(chǎn)品技術(shù)就像資本等其他資源一樣，是可以開發(fā)或獲取、組裝的，中研部可以通過公司內(nèi)部的研發(fā)活動(dòng)得到發(fā)展，也可以用各種不同的方式(如協(xié)作、合作、交流、購買，以及分析有許可證的技術(shù)、專利等)獲取。

通過這些討論和典型案例的宣傳，華為中研部拓展了資源共享的新形式，認(rèn)為不僅要充分共享公司的資源，還要共享公司外部的資源，包括競爭對手那里都有大量可以學(xué)習(xí)的東西。

中研部的資源共享及合理利用還包括很多方面的內(nèi)容，如除了產(chǎn)品和技術(shù)成果以外，還有對開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，攻關(guān)經(jīng)驗(yàn)、維護(hù)經(jīng)驗(yàn)，管理經(jīng)驗(yàn)、失敗教訓(xùn)的總結(jié)和利用，以及對技術(shù)專家，中試專家、維護(hù)專家和營銷專家的共享。

當(dāng)然，要想破除知識分子普遍存在的“悶著頭搞創(chuàng)造”、“凡事是自己做出來的最好”等傳統(tǒng)思維非一日之功。中研部除了開展多方的討論、正面的案例宣傳之外，也在組織形式及工作流程上加強(qiáng)了保障，讓“技術(shù)拿來主義”從形式要求走向?qū)嵸|(zhì)監(jiān)控，從定性分析逐步走向定量分析。通過加強(qiáng)總體力、總體組及跨部門的集成產(chǎn)品研發(fā)的產(chǎn)品經(jīng)理相結(jié)合的技術(shù)管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了對核心技術(shù)，關(guān)鍵技術(shù)，成熟技術(shù)及合作技術(shù)等使用情況的統(tǒng)計(jì)和量化分析。同時(shí)，資源部門如計(jì)劃處等在保證資源的及時(shí)供給的同時(shí)，對資源配置的合理性和使用效率，也通過建立資源評估方法和制度化的資源使用狀況調(diào)查等手段，提高資源使用效率，使資源的配置合理化；通過技術(shù)裝備和技術(shù)工具的加強(qiáng)及人員質(zhì)量意識的提高，讓產(chǎn)品在實(shí)驗(yàn)室成熟的比例上升。

1997年，中研部成立專業(yè)技術(shù)協(xié)會(huì)，要求專業(yè)技術(shù)協(xié)會(huì)組織的活動(dòng)，每個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人和技術(shù)骨干都要積極參與，從而加強(qiáng)技術(shù)交流、聯(lián)系和溝通，共享公司的技術(shù)資源，充分利用公司的技術(shù)平臺(tái)。協(xié)會(huì)明確了組織和機(jī)制后，進(jìn)行集中統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，通過輕松、形式多樣的活動(dòng)促進(jìn)項(xiàng)目間的合作與交流，破除大家“自管自己的那畝田”的意識和行為，從而保證中研部軟硬件資源的共享，重視技術(shù)積累和新技術(shù)的跟蹤，強(qiáng)化市場意識，進(jìn)入高效、高投入高產(chǎn)出的良性循環(huán)體系中。同時(shí)，協(xié)會(huì)也明確規(guī)定，協(xié)會(huì)的技術(shù)交流、技術(shù)積累和新技術(shù)跟蹤活動(dòng)，是工程師與項(xiàng)日管理人員日常工作的——部分，是其技術(shù)職責(zé)的—部分。這些輕松的形式實(shí)際上載負(fù)著華為的一個(gè)嚴(yán)肅的命題：溝通與共享。

華為中研部還創(chuàng)造了-一種新的員工輪訓(xùn)機(jī)制，如無線的新員工除了進(jìn)行公司級的培訓(xùn)，本部門級的培訓(xùn)外，還到其他業(yè)務(wù)部進(jìn)行相關(guān)知識的學(xué)習(xí)。1999年剛?cè)霟o線GSM項(xiàng)目組的劉傳剛等四人就被派去交換機(jī)業(yè)務(wù)部學(xué)習(xí)SPM技術(shù)(應(yīng)用于C&C08 128交換機(jī)上的一項(xiàng)業(yè)務(wù)管理技術(shù))。一開始新員工們很擔(dān)心這種跨部門的學(xué)習(xí)交流，雙方部門會(huì)協(xié)調(diào)不好，令自己陷入兩不管的境地。但是沒想到，交換業(yè)務(wù)部SPM的領(lǐng)導(dǎo)對此次無線業(yè)務(wù)部員工的學(xué)習(xí)給予了高度的重視，提前制定了詳細(xì)的學(xué)習(xí)和工作計(jì)劃，一切都進(jìn)行得迅速而井井有條。隨后，針對每個(gè)人的主要技術(shù)方向和特長，SPM部門的領(lǐng)導(dǎo)王建華還精心地為四位新員工一一指定了思想導(dǎo)師，導(dǎo)師們都是SPM部門在各自研究領(lǐng)域的技術(shù)尖子和帶頭人。這種知識共享機(jī)制以最快的速度造就了一批掌握先進(jìn)技術(shù)的員工，對于員工自身的發(fā)展，具有極其重要的意義。

這批“火種”回到GSM無線部門后，將在交換業(yè)務(wù)部學(xué)習(xí)的最新的SPM技術(shù)迅速應(yīng)用到無線業(yè)務(wù)部的產(chǎn)品上去，在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了GSM現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)和交換領(lǐng)域的SPM最新技術(shù)的融合，打了競爭對手一個(gè)時(shí)間差，極大地提高了華為GSM產(chǎn)品在市場上的競爭力。

第12章 贏在管理

很多公司都很重視研發(fā)工作，但對研發(fā)管理卻缺少經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都是在跟著感覺跟著經(jīng)驗(yàn)走，這樣公司的研發(fā)部往往面臨發(fā)展不起來、很難形成競爭優(yōu)勢等問題，月能長期處于研發(fā)小作坊階段。華為的中研部，并沒有出現(xiàn)“一做大就散”的現(xiàn)象，而是通過管理整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的行為規(guī)范，形成自身產(chǎn)品的差異化競爭優(yōu)勢。華為是如何有效開展對研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理的?

“軟”實(shí)力成就差異化競爭優(yōu)勢

19%年4月，李鵬總理視察華為時(shí)曾對華為的研發(fā)模式做了精辟的總結(jié)：

(1)擁有自己的知識產(chǎn)權(quán)。

(2)擁有芯片的軟件設(shè)計(jì)技術(shù)。

(3)擁有進(jìn)一步降低成本，加大集成度的研發(fā)能力；

(4)市場銷售走聯(lián)合的道路。

(5)市場和生產(chǎn)擴(kuò)大后形成足夠的資金再開發(fā)其他新產(chǎn)品。

李鵬總理最后總結(jié)說：“你們的優(yōu)勢在軟件，過去我們只考慮硬件，但連很多外國人都說中國的優(yōu)勢在軟件，我認(rèn)為你們公司證明了這一點(diǎn)。”從某種意義上說，華為從1993年起就已成為中國最大的軟件公司，并且在2002年之后開始的國內(nèi)軟件公司排行榜中一直高居榜首。

華為的軟件分成三個(gè)層面、兩個(gè)方面。三個(gè)層面，一是芯片層面，主要是協(xié)議、算法等，二是中間件層面，華為的交換機(jī)等產(chǎn)品的軟件操作系統(tǒng)是自己編寫的，自1993年起就已用C語言編寫自己的操作系統(tǒng)；三是功能應(yīng)用層面，如1SDN、來電顯示、話務(wù)臺(tái)、電話呼叫轉(zhuǎn)移等功能。兩個(gè)方面，一方面是話務(wù)統(tǒng)計(jì)、計(jì)費(fèi)、網(wǎng)管等給電信運(yùn)營商運(yùn)營維護(hù)采用的；另一方面是智能網(wǎng)，通過在交換機(jī)外掛服務(wù)器，在服務(wù)器上按國際標(biāo)準(zhǔn)的智能網(wǎng)規(guī)范生成新的業(yè)務(wù)軟件流程。

華為的C&C08交換機(jī)之所以能擊敗競爭對手，主要是因?yàn)槿A為的交換機(jī)軟件從操作系統(tǒng)到功能應(yīng)用，全部是自己研發(fā)的。華為可以根據(jù)市場的需求，快速實(shí)現(xiàn)很多差異化的新功能，如ISND、來電顯示等，就是華為交換機(jī)能進(jìn)入全國市場所向無敵的重要原因。網(wǎng)上的國外交換機(jī)機(jī)型都沒有此功能，如果國外交換機(jī)要提供此功能，需要在國外研發(fā)，可能的周期至少有1—2年的時(shí)間。而華為的交換機(jī)正是利用這寶貴的1—2年的時(shí)間差，采用“新市話”(可以向普通用戶提供來電顯示、ISDN等新功能)，倡導(dǎo)“疊加網(wǎng)”(即在原有國外機(jī)型為主的網(wǎng)絡(luò)上，單獨(dú)建設(shè)一張由C&C08交換機(jī)構(gòu)筑的新網(wǎng)絡(luò)，向用戶提供新功能)，而進(jìn)入了廣東、北京等全國市場。

當(dāng)1—2年后國外的交換機(jī)也具有了“新市話”功能，華為的交換機(jī)再次通過個(gè)性化的新功能引入(如接入網(wǎng)的無線接入、會(huì)議視頻、校園卡、Centrex虛擬小總機(jī)、行業(yè)解決方案等)引領(lǐng)電信網(wǎng)絡(luò)升級為“商業(yè)網(wǎng)”，即面向商業(yè)寫字樓用戶的新業(yè)務(wù)功能，電信局可以借這些新功能將原單位用戶的小總機(jī)淘汰掉。華為一直在通過軟件業(yè)務(wù)功能的升級拉動(dòng)華為公司在中國電信市場的發(fā)展。

電信分家成中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、中國電信和網(wǎng)通后，華為第一時(shí)間提出了“關(guān)口局” (關(guān)口局是位于運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)的邊緣，用于不同運(yùn)營商之間的通信，如中國電信與中國移動(dòng)之間的通信)的概念，在各運(yùn)營商側(cè)單獨(dú)建設(shè)—張關(guān)口局的網(wǎng)絡(luò)，，單獨(dú)做運(yùn)營商的結(jié)算。華為研發(fā)部在三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)就完成了關(guān)口局計(jì)費(fèi)和話務(wù)統(tǒng)計(jì)等新功能的研發(fā)，受到了運(yùn)營商的好評，打得國外廠商毫無防備，在關(guān)口局的建設(shè)中華為拿下了大部分的份額。而且每個(gè)運(yùn)營商都需要自己建設(shè)一套全國的關(guān)口局用于結(jié)算，四個(gè)運(yùn)營商就是四套，關(guān)口局的采購和建設(shè)時(shí)期只有短短的半年時(shí)間，華為通過快速響應(yīng)的軟件研發(fā)能力大獲全勝。

為了攻克香港市場，華為在原有交換機(jī)的“商業(yè)網(wǎng)”的功能上，還在幾個(gè)月的時(shí)間研發(fā)出了香港版本，并能在香港版本中提供香港運(yùn)營商要求的全部新功能包括移機(jī)不改號(香港當(dāng)時(shí)有四個(gè)運(yùn)營商，作為新運(yùn)營商的和記電訊希望通過讓用戶轉(zhuǎn)網(wǎng)到和記電訊時(shí)仍然能保留原電話號碼，以實(shí)現(xiàn)對用戶具有最大的吸引力)，這是國外機(jī)型要開發(fā)兩年才能提供的功能，而華為研發(fā)在幾個(gè)月就快速實(shí)現(xiàn)了。華為的軟件研發(fā)之所以能快速響應(yīng)，與華為具備全自主知識產(chǎn)權(quán)的交換機(jī)操作系統(tǒng)中間件、功能業(yè)務(wù)分不開，這樣華為在新功能的捉供上不受任何技術(shù)限制。

而許多公司在軟件技術(shù)上沒有自己的操作系統(tǒng)，在研發(fā)新功能時(shí)要受到所購買的操作系統(tǒng)是否支持的限制；有的公司的軟件研發(fā)構(gòu)筑在別人提供的接口上，軟件功能都已經(jīng)由芯片限制住了，自己只能通過修改個(gè)別參數(shù)來做有限的調(diào)整，或者頂多改一改用戶界面，而無法提供新功能。華為的軟件開發(fā)已經(jīng)到了無技術(shù)屏障的地步，可以山華為研發(fā)“捏泥人”的地步，根據(jù)客戶需要“想怎么捏就怎么捏”。

華為的軟件一般是同硬件一起銷售，而華為智能網(wǎng)的軟件則主要是單獨(dú)銷售，一般一套智能網(wǎng)上千萬元，有的甚至上億元。華為公司智能網(wǎng)產(chǎn)品于1997年就實(shí)現(xiàn)了按軟件許可收費(fèi)，也是國內(nèi)最早成功實(shí)現(xiàn)按軟件許可收費(fèi)的軟件產(chǎn)品。

軟件開發(fā)如何又快又好

為加強(qiáng)華為的軟件開發(fā)能力，華為公司在1995年就開始在研發(fā)系統(tǒng)掀起向世界最優(yōu)秀的軟件公司——微軟公司學(xué)習(xí)的熱潮，并對比總結(jié)出幾點(diǎn)微軟做得奸、而華為當(dāng)時(shí)尚欠缺的地方，如系統(tǒng)設(shè)計(jì)、軟件成熟度不高(即功能雖然開發(fā)出來，但問題可能很多)等方面。

1996年華為中研部為了加強(qiáng)軟件成熟度，專門引入了系統(tǒng)設(shè)計(jì)師，并按照軟件的系統(tǒng)設(shè)計(jì)理論成立了中研部的測試部。1998年測試部發(fā)展成為中研部一個(gè)大部門，擁有300多位測試工程師，大致每兩位開發(fā)工程師擁有一位測試工程師。華為中研部的測試部與許多公司的測試部完全不同，許多公司的測試部只是一堆小姑娘打打電話看看功能能否實(shí)現(xiàn)，而華為中研部的測試部對工程師的要求遠(yuǎn)高于一般的開發(fā)工程師。測試部要跟蹤全球最新的軟

件測試方法、測試的技術(shù)手段，還要對軟件程度實(shí)現(xiàn)從系統(tǒng)級到模塊級的自動(dòng)測試。

中研部的測試部實(shí)現(xiàn)了和軟件開發(fā)的同步工作，在一個(gè)新的軟件項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，測試部就開始做軟件的可靠性評估以及測試模塊的設(shè)計(jì)工作。在軟件功能研發(fā)之時(shí)，測試部也開始根據(jù)同一份功能設(shè)計(jì)開始了測試軟件的編寫，這樣，當(dāng)軟件功能的研發(fā)接近完成之時(shí)，測試部可以開始對這些功能和軟件代碼進(jìn)行自動(dòng)測試，測試的各種分支情況可以達(dá)到上萬種，把可能的問題點(diǎn)消滅在開發(fā)的過程中。最后，測試部通過仿真以及現(xiàn)實(shí)的實(shí)驗(yàn)室環(huán)境再做系統(tǒng)級的軟功能及兼容性測試，以確保對硬件及系統(tǒng)的支持。

比如有一座山，山上并沒有路供游人行走，所以有人順溪澗逆流而上，有人沿峭壁苦苦攀緣，這樣既慢，還易出事故。如果修一條盡量方便游人行走的大道，就會(huì)又快又安全。以前華為公司的軟件開發(fā)人員習(xí)慣了“走小路”，為了趕進(jìn)度有很多不規(guī)范的行為，寫軟件如寫“天書”，讓其他的工程師無法配合工作，除了他自己沒有人能看懂他寫的軟件。結(jié)果表面上趕了進(jìn)度，事實(shí)上在后續(xù)的產(chǎn)品上卻問題不斷，于是工程師又忙于解決問題，最終結(jié)果不好，而且總體進(jìn)度也沒有快多少。

為進(jìn)一步加強(qiáng)軟件研發(fā)的水平，華為從1998年就開始了對國際軟件開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)CMM(軟件能力成熟度模型)的學(xué)習(xí)和認(rèn)證工作，旨在為軟件產(chǎn)品開發(fā)套上成熟的模型，研發(fā)部負(fù)責(zé)人洪天峰親任CMM認(rèn)證的負(fù)責(zé)人。

CMM中的過程就是指這樣的一條大道。用于規(guī)范大家的做事方式，在任何時(shí)候都能夠既“把事情做對”又“做對的事情”，CMM通過需求管理、配置管理，質(zhì)量保證、質(zhì)量驗(yàn)證等一系列手段來保證軟件的質(zhì)量。CMM把軟件開發(fā)過程的成熟度由低到高分為五級，等級越高，表明該企業(yè)軟件開發(fā)失敗風(fēng)險(xiǎn)越低、整體開發(fā)時(shí)間越短，并能減少開發(fā)成本、降低錯(cuò)誤發(fā)生率、提高產(chǎn)品質(zhì)量。CMM的五級認(rèn)證分別是c

CMMI一級，項(xiàng)目的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，但是由于任務(wù)的完成帶有很大的偶然性，企業(yè)無法保證在實(shí)施同類項(xiàng)目的時(shí)候仍然能夠完成任務(wù)。企業(yè)在一級上的項(xiàng)目實(shí)施對實(shí)施人員有很大的依賴性。這個(gè)階段經(jīng)常出現(xiàn)，只有某個(gè)技術(shù)‘大俠’能搞定項(xiàng)目，大家對“大俠”充滿仰慕。

CMMI-'級，企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施上能夠遵守既定的計(jì)劃與流程，有資源準(zhǔn)備，權(quán)責(zé)到人，對相關(guān)的項(xiàng)目實(shí)施人員有相應(yīng)的培訓(xùn)，對整個(gè)流程有監(jiān)測與控制，并與上級單位對項(xiàng)目與流程進(jìn)行審查。在這個(gè)階段，引入了很多的評審點(diǎn)，項(xiàng)目進(jìn)行到哪一步，就必須通過哪一步的審核才能繼續(xù)向下進(jìn)行。

CMMI三級，企業(yè)不僅能夠?qū)?xiàng)目的實(shí)施有一整套的管理措施，并保障項(xiàng)目的完成：而且，企業(yè)能夠根據(jù)自身的特殊情況以及自己的標(biāo)準(zhǔn)流程，將這套管理體系與流程予以制度化。這樣，企業(yè)不僅能夠在同類的項(xiàng)目上得到成功的實(shí)施，在不同類的項(xiàng)目上一樣能夠得到成功的實(shí)施。在這一階段，項(xiàng)目的成功成為人人可以做到的“簡單的事”，企業(yè)不再依賴某個(gè)“大俠”才能做好項(xiàng)目。

CMMI四級，企業(yè)的項(xiàng)目管理不僅形成了一種制度，而且要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的管理。對管理流程要做到量化與數(shù)字化。通過量化技術(shù)來實(shí)現(xiàn)流程的穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)管理的精度，降低項(xiàng)目實(shí)施在質(zhì)量上的波動(dòng)。在這個(gè)階段，所有的工作都不是一句簡單的“可以了”，而是通過列出目標(biāo)是多少度，而目前完成了多少度，工作可以量化衡量。

CMMI五級，企業(yè)的項(xiàng)目管理達(dá)到了最高的境界。企業(yè)不僅能夠通過信息手段與數(shù)字化手段來實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目的管理，而且能夠充分利用信息資料，對企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施的過程中可能出現(xiàn)的次品予以預(yù)防。能夠主動(dòng)地改善流程，運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化。

在企業(yè)里推行規(guī)范并不是一件受歡迎的事，一開始CMM規(guī)范的建立與推行相當(dāng)困難，甚至是舉步維艱。很多研發(fā)人員說：其實(shí)我也很想按規(guī)范做事，只要給我足夠的時(shí)間，但我實(shí)在太忙了，時(shí)間太緊了，市場壓力太大了。

為此，CMM認(rèn)證小組在中研部進(jìn)行了廣泛的宣傳和細(xì)致的培訓(xùn)工作。一段時(shí)間中研部的墻壁上張貼了不少的宣傳語和宣傳畫，宣傳在研發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)遵守規(guī)范的重要性，如“就像闖紅燈的人，如果一切OK，節(jié)省了兩分鐘時(shí)間，如果對面沖過來一輛車，就是一起車禍；如果每個(gè)人都為了節(jié)省兩分鐘而闖紅燈，后果不堪設(shè)想”。CMM小組還組織工程師到印度去學(xué)習(xí)，請印度的專家到中國來培訓(xùn)，終于使從研發(fā)管理者到工程師，都養(yǎng)成了自覺遵守規(guī)范的好習(xí)慣。

研發(fā)管理者通過有效的規(guī)模估計(jì)、工作量估計(jì)，合理安排了開發(fā)進(jìn)度，通過充分的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)和規(guī)避措施，一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，不再手忙腳亂，通過嚴(yán)格的評審、檢視活動(dòng)，使質(zhì)量從源頭得到保證。作為工程師，建立了依據(jù)規(guī)范寫好每一篇文檔、編好每一段代碼、做好每次評審與檢視的良好習(xí)慣。漸漸地，當(dāng)所有的軟件工程師都習(xí)慣了用相同的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來做軟件時(shí)，企業(yè)里就形成了一條又快又好的“康莊大道”，大家的工作效率反而有了成倍的提高。2001年，華為印度研究所率先獲得CMM四級認(rèn)證，此后，華為北京研究所、南京研究所也先后在2003年1月和6月取得CMM四級認(rèn)證。華為已在研發(fā)系統(tǒng)普遍實(shí)施CMM管理，之后，那種華為早期研發(fā)人員在機(jī)房里幾天幾夜解決軟件問題的緊張場面再也不見了。

就像“黨”管理“軍隊(duì)”

中國共產(chǎn)黨是世界歷史上最厲害的政黨，成功實(shí)現(xiàn)了從沒有軍隊(duì)到有一支強(qiáng)大的軍隊(duì)：從沒有地盤，到擁有了全中國，黨領(lǐng)導(dǎo)下的軍隊(duì)，為什么會(huì)有如此堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗力？為什么能實(shí)現(xiàn)從無到有，從弱到強(qiáng)的發(fā)展？華為的研發(fā)體系管理和黨管理下的軍隊(duì)，在諸多地方都有相似之處。

首先，具有層層的技術(shù)管理體系及技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)，專職從事技術(shù)管理和知識管理的工作。對于很多公司，都不會(huì)專設(shè)技術(shù)管理的崗位，甚至沒有相應(yīng)的部門和概念。在華為，研發(fā)無小事，技術(shù)管理是研發(fā)一把手負(fù)責(zé)，具有成體系的專職隊(duì)伍保障。具體來說，技術(shù)管理的部門包括戰(zhàn)略規(guī)劃部(預(yù)研部)、總體辦、項(xiàng)目管理部、計(jì)劃處、知識產(chǎn)權(quán)部，如果把一些常設(shè)的工作組如流程變革委員會(huì)等算上，技術(shù)管理人員就更多。在華為早期還有個(gè)市場技術(shù)處的部門，專門處理研發(fā)向市場進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，是與市場部或客戶打交道的工作界面。以前的中研部對市場或客戶的技術(shù)答復(fù)，要么不及時(shí)，要么存在敷衍了事的情況，研發(fā)工程師也隨意被叫走出差去支持某個(gè)市場，市場技術(shù)處就是為了確保研發(fā)體系對公司其他部門有統(tǒng)一的工作界面和規(guī)范，而這大概是只存在于華為早期研發(fā)部門的一個(gè)管理部門。

中研部的技術(shù)管理人員，都是從各個(gè)業(yè)務(wù)部抽選的優(yōu)秀人員，潛心從技術(shù)管理的各個(gè)方面研究技術(shù)和管理，總結(jié)各業(yè)務(wù)部的成功和失敗經(jīng)驗(yàn)，制定瞬發(fā)部各個(gè)相關(guān)的管理流程、制度，再指導(dǎo)各個(gè)業(yè)務(wù)部的技術(shù)工作。技術(shù)管理體系相當(dāng)于軍隊(duì)里的指導(dǎo)員體系，除研發(fā)總部外，各個(gè)業(yè)務(wù)部、各個(gè)“地方”研究所也有相應(yīng)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，專門配合業(yè)務(wù)部的技術(shù)研發(fā)活動(dòng)。如果華為中研部有1 000人，大約有超過1/10的技術(shù)管理人員。技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)和人才，分散了研發(fā)部管理的風(fēng)險(xiǎn)和難度，研發(fā)部通過技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了對各業(yè)務(wù)部的配合和技術(shù)管理。從事技術(shù)管理的人才，都是有著豐富理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)好手，這保障了技術(shù)的專業(yè)性。當(dāng)然，在待遇方面，技術(shù)管理工作的待遇一點(diǎn)不比各業(yè)務(wù)部直接研發(fā)產(chǎn)品的“一線”骨干差，這也保障了華為能吸引到一大批“甘為人梯”的專業(yè)技術(shù)管理人才。

其次，華為研發(fā)的技術(shù)干部體系。華為研發(fā)具有自己獨(dú)立的技術(shù)干部部(即人力資源部)，華為研發(fā)的干部部為了體現(xiàn)對技術(shù)人才的懂行性，從各業(yè)務(wù)部抽調(diào)干部擔(dān)任。干部部專門研究研發(fā)體系下人員的配比、招聘方式、培養(yǎng)方式等，以及華為研發(fā)部的薪酬體系、任職資格等研發(fā)工程師敏感的問題。技術(shù)干部部在華為研發(fā)的企業(yè)文化建設(shè)方面也起到了組織和宣傳的作用，干部部還經(jīng)常組織各種技術(shù)類、管理類、企業(yè)文化類的培訓(xùn)，成為中研部管理隊(duì)伍的重要力量。

在其他研發(fā)型公司里，人力資源部都屬于行政崗位，通常也由專門的行政人員擔(dān)任。但在華為的研發(fā)部，大家認(rèn)為研發(fā)人員的招聘和管理非技術(shù)人員無法起到很好的作用，沒有擔(dān)任過研發(fā)部經(jīng)理的人、沒有管過研發(fā)的人是無法勝任干部部的職責(zé)的。華為研發(fā)為了加強(qiáng)干部部的工作，一度還規(guī)定過研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)沒有在干部部任過職，沒有系統(tǒng)地管理過人力資源，不能再升職。正因?yàn)槿A為研發(fā)對自身人力資源管理隊(duì)伍的重視．才導(dǎo)致華為對研發(fā)人員、研發(fā)干部的人員進(jìn)行管理的措施總是最有效的，對研發(fā)人員的工作評價(jià)、績效導(dǎo)向等措施也深受研發(fā)人員的認(rèn)可。

華為中研部具有一支強(qiáng)大的宣傳隊(duì)伍，這就是干部部領(lǐng)導(dǎo)下的秘書處。在很多公司，秘書就是做做雜事，跑跑腿。在華為的研發(fā)部，秘書還是“工宣隊(duì)”，是技術(shù)管理和企業(yè)文化建設(shè)的“神經(jīng)末梢”。華為研發(fā)部的秘書是按女工程師的要求招聘的，需要名牌大學(xué)理工科本科以上的學(xué)歷。因此研發(fā)部的秘書對技術(shù)的領(lǐng)悟力極高，經(jīng)過長期的訓(xùn)練，看懂技術(shù)文檔、技術(shù)文件不成問題。華為的各個(gè)技術(shù)管理流程和制度、文化導(dǎo)向(即贊同什么樣的研發(fā)行為，批評什么樣的研發(fā)行為)、工作主題和方針由干部部確定下來后，宣傳工作主要由干部部組織秘書們完成。例如，這段時(shí)間華為需要研發(fā)部加強(qiáng)“反幼稚”，即某些研發(fā)人員在設(shè)計(jì)時(shí)不注意產(chǎn)生的錯(cuò)誤，對生產(chǎn)和市場帶來不良影響，那么研發(fā)部的走廊里的、電梯入口處，到處是“工宣隊(duì)”制作的各種幽默的宣傳漫畫，一一列舉什么叫研發(fā)的幼稚行為，如何去避免研發(fā)的幼稚病等等。

干部部還會(huì)組織各部門開展學(xué)習(xí)和研討活動(dòng)，每位工程師都要寫學(xué)習(xí)企業(yè)文化方面的心得或反思文章，優(yōu)秀的文章摘錄成冊，一方面上報(bào)到公司的內(nèi)部報(bào)刊《管理優(yōu)化報(bào)》上發(fā)表，干部部還會(huì)會(huì)同《華為人》報(bào)編輯部印刷成書，形成各種討論文集，發(fā)放給研發(fā)人員作為案例學(xué)習(xí)。早期研發(fā)部幾乎每兩周都會(huì)有一次類似的“政治學(xué)習(xí)”活動(dòng)，針對一些重大的研發(fā)流程和制度，中研部還會(huì)成立專項(xiàng)工作組，專項(xiàng)工作組的一個(gè)重要職責(zé)也是宣傳和推廣本工作組的結(jié)果和輸出，讓廣大工程師人人皆知。除柔性的宣傳之外，還常常配合獎(jiǎng)罰措施。各種“創(chuàng)新獎(jiǎng)”、“學(xué)習(xí)獎(jiǎng)”、“培訓(xùn)獎(jiǎng)”鋪天蓋地，讓工程師覺得自己好像也就是按照公司的政策導(dǎo)向稍做了點(diǎn)工作，就能獲獎(jiǎng)，那么今后一定要按公司政策來。如果本部門的工程師違反企業(yè)的規(guī)定，那么秘書還會(huì)受到“連帶”處罰，這也促使中研部的秘書成為各種規(guī)章制度在每個(gè)部門最基層的監(jiān)督者。

針對工程師團(tuán)隊(duì)普遍存在的溝通不暢的現(xiàn)象，華為研發(fā)部一方面有硬性規(guī)定的溝通，如一個(gè)月必須做一次部門經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理與工程師之間有記錄的雙向溝通，對于溝通的內(nèi)容要上報(bào)備案。每天，每位工程師還要針對當(dāng)日工作情況做總結(jié)向直接上級提交，做工作上的及時(shí)溝通。針對月度的績效考評，經(jīng)理也要與工程：j幣進(jìn)行當(dāng)面溝通，同時(shí)干部部也會(huì)找績效有下降或者績效成績相對不高的工程師進(jìn)行溝通。為了進(jìn)一步加強(qiáng)部門級的溝通，各個(gè)項(xiàng)目組、各個(gè)部門還有專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)組織各種集體活動(dòng)，甚至QCC(圍繞品質(zhì)改善進(jìn)行內(nèi)部建議)活動(dòng)也放在飯桌上，在融洽的氛圍下進(jìn)行。

而華為技術(shù)管理工作也正是由于有這些活動(dòng)、這些宣傳力量以及大量的溝通進(jìn)行“松土”，而變得容易。這也就是華為公司為什么能像黨管理軍隊(duì)一樣，做好研發(fā)隊(duì)伍的思想管理和行為規(guī)范管理工作。

技術(shù)管理的難度不亞于產(chǎn)品開發(fā)

1996年華為為了加強(qiáng)內(nèi)部的項(xiàng)目管理，在當(dāng)年招聘3 000位畢業(yè)生的同時(shí)，向社會(huì)招聘了1 000位MBA，其中大部分MBA都進(jìn)入了中研部，形成了中研部及各業(yè)務(wù)部的項(xiàng)目管理部的重要成員。當(dāng)時(shí)，全國多數(shù)企業(yè)都不太認(rèn)同MBA，認(rèn)為管理專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生不懂理工科，不懂技術(shù)，是“無用”之人。當(dāng)時(shí)所謂的管理在很多企業(yè)里都是老板一言堂，所以招專門學(xué)習(xí)管理專業(yè)的人進(jìn)來做“管理”，既沒有用，還會(huì)引起公司其他人員的不滿。但是華為一口氣招聘了1 000位MBA，據(jù)說很多高校當(dāng)時(shí)一個(gè)班的MBA沒幾個(gè)畢業(yè)生，大家還都愁分不出去，結(jié)果被華為全包廠。

華為中研部項(xiàng)目管理就始干1997年年初這批1 000位MBA到位之時(shí)。華為充分利用了MBA管理專業(yè)的人才，愿意踏踏實(shí)實(shí)扎根管理這門學(xué)科，認(rèn)真鉆研管理的制度、流程以及細(xì)節(jié)，提升了研發(fā)的管理水平。華為中研部的管理基礎(chǔ)正是來源干有這樣一批專業(yè)從事技術(shù)管理崗位的人。

在當(dāng)時(shí)許多工程師的傳統(tǒng)觀念里，總覺得做技術(shù)管理，不如直接做產(chǎn)品開發(fā)，做產(chǎn)品開發(fā)受公司重視而且有成就感，做管理是給別人做嫁衣的，因此在思想上都存在各種障礙。但是華為中研部在待遇、職位等各個(gè)方面使從技術(shù)轉(zhuǎn)行做管理的工程師都可以很好地安排，改變了他們原以為做管理不如做技術(shù)的觀念。

華為中研部的項(xiàng)目管理部采取的是混合編制，一方面是外聘的MBA，一方面是來自各個(gè)研發(fā)一線上的技術(shù)骨干。MBA鉆研項(xiàng)目管理的管理方法，技術(shù)骨干精通華為的技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目管理的實(shí)踐，二者相互嫁接知識，從而形成具有華為特色的技術(shù)管理實(shí)踐方法。但是大家很快就意識到技術(shù)管理的工作不亞于開發(fā)工作。

1997年華為中研部一口氣擴(kuò)張了4 000多人，1998年就立即面臨由于大規(guī)模新人膨脹帶來的管理問題。為了加強(qiáng)管理，中研部在各業(yè)務(wù)部成立了開發(fā)管理辦公室。1996年進(jìn)華為硬件部，一開始是研發(fā)工程師的朱光輝，被調(diào)至中研管理辦從事文檔管理(文檔是記錄開發(fā)過程的書面材料，在研發(fā)管理上具有重要意義)的工作。

文檔與開發(fā)是工作性質(zhì)完全不同的兩樣工作。開發(fā)工作是一件相對長期的任務(wù)，自己任務(wù)完成就可以了，但文檔工作不同，管理工作要求不但自己要做實(shí)，還要帶動(dòng)大家都做實(shí)。工程師普遍認(rèn)為寫文檔比較麻煩，沒有認(rèn)識到文檔的作用，因此都不愿意寫，很多人以開發(fā)任務(wù)緊為由拖延文檔工作。即使苦口婆心地講文檔的重要性以及做好文檔的意義，一開始也沒有什么效果。

朱光輝都有些灰心了，覺得這個(gè)工作太難做，而且績效不好體現(xiàn)，甚至又想重新做開發(fā)工作。但在中研部領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)和指導(dǎo)下，朱光輝改變了工作方法，把文檔管理變?yōu)槔泄芾恚贫ㄏ鄳?yīng)的規(guī)章制度來讓大家共同遵守，讓大家知道該如何操作。朱光輝在研發(fā)部里廣泛征求意見，制定了《硬件業(yè)務(wù)部文檔管理制度》，還根據(jù)當(dāng)時(shí)開發(fā)任務(wù)的緊張狀況制定了補(bǔ)寫以前老文檔的計(jì)劃，在計(jì)劃中落實(shí)了具體的責(zé)任人和完成時(shí)間。通過耐心地回答開發(fā)人員提出的關(guān)于文檔的問題，一次又一次地檢查，仔細(xì)審閱每一篇文檔，經(jīng)過四個(gè)月的努力，以前的老文檔補(bǔ)寫完畢，硬件部文檔管理逐漸走上正規(guī)，開始規(guī)范化。

后來，朱光輝的工作被調(diào)整為從事項(xiàng)目管理工作。一開始朱光輝覺得自己沒有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，又要帶動(dòng)大家做好項(xiàng)目管理，真有點(diǎn)“趕鴨子上架”。這時(shí)華為中研部干部部在項(xiàng)目管理方面進(jìn)行了一系列的培訓(xùn)，朱光輝全部參加，加強(qiáng)了在項(xiàng)目管理方面的學(xué)習(xí)。通過參加中研部組織的日本神鋼株式會(huì)社舉行的MACS培訓(xùn)，他學(xué)會(huì)了工作應(yīng)做好計(jì)劃和總結(jié)，理解了計(jì)劃、總結(jié)及時(shí)間管理的重要性。部門內(nèi)的MBA也對朱光輝幫助很大，使他學(xué)會(huì)了很多管理上的理論知識。朱光輝就把這些所學(xué)的東西用于工作，力求不斷改進(jìn)，建立起例行的項(xiàng)目管理體系。

項(xiàng)目管理部的做法一開始并不為廣大工程師所理解，有不少人認(rèn)為是在給他們找麻煩，認(rèn)為流程和制度的實(shí)施降低了工作效率，朱光輝也一度感到很委屈。但中研部領(lǐng)導(dǎo)充分給他授權(quán)，讓他大膽開展工作。最后項(xiàng)目管理的思想逐漸深入到了經(jīng)理們的心里，他們也嘗到了項(xiàng)目管理給產(chǎn)品開發(fā)和進(jìn)度帶來的好處，開始配合項(xiàng)目管理的工作。

正是像朱光輝這樣從技術(shù)崗位骨干轉(zhuǎn)崗為專職的技術(shù)管理人員，以及華為“破天荒”招入的1 000名MBA，扎扎實(shí)實(shí)地投身于文檔管理、項(xiàng)目管理等看上去瑣碎而不是驚天動(dòng)地的技術(shù)管理工作，才使得華為中研部的技術(shù)管理工作做得踏實(shí)而有效，使華為的研發(fā)基礎(chǔ)工作不斷向國際一流水平靠攏。

不因暫時(shí)的產(chǎn)品成敗“論英雄”

很多公司對于研發(fā)部的業(yè)績評價(jià)都比較側(cè)重于短期目標(biāo)，如研發(fā)的進(jìn)度、產(chǎn)品能否按時(shí)上市等，但是對于涉及研發(fā)部門長期發(fā)展?jié)摿Φ哪繕?biāo)，如技術(shù)管理、核心技術(shù)水平的研究、研發(fā)流程等，很多公司都不重視，甚至還認(rèn)為這些太“務(wù)虛”、“沒什么績效”。這就導(dǎo)致了這些企業(yè)的研發(fā)部只重視短期“打糧”，不重視長期“種地”。沒有扎實(shí)的研發(fā)基礎(chǔ)，出來的產(chǎn)品也往往缺乏競爭力。

華為公司中研部一向都很重視研發(fā)管理的基礎(chǔ)性工作，并在價(jià)值評價(jià)體系上給予充分的體現(xiàn)。華為的績效管理，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)結(jié)果的績效，人才成長的績效、中間過程的溝通和管理，而不僅僅是簡單的績效考核。

研發(fā)工作是早期華為的核心活動(dòng)，又是創(chuàng)造性勞動(dòng)，待遇水平向一線的研發(fā)人員傾斜是早期華為一直堅(jiān)持的薪酬政策。而華為的技術(shù)管理部門，如總體辦等部門也并沒有因?yàn)椴辉谝痪€直接輸出上市產(chǎn)品、未從事一線研發(fā)而受到冷遇，在待遇上也堪比一線部門。除此之外，華為中研部并不因?yàn)闀簳r(shí)的產(chǎn)品成敗來“論英雄”。交換業(yè)務(wù)部的C&C08交換機(jī)一直支撐著早期華為的銷售，待遇也只是比其他業(yè)務(wù)部略為優(yōu)厚。當(dāng)然，早期交換業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)的提升會(huì)比較快。無線業(yè)務(wù)部長期處于虧損，華為公司并沒有因此全面否定工程師的業(yè)績，工程師的待遇與其他業(yè)務(wù)部相差無幾，關(guān)鍵崗位還要略高。當(dāng)然，早期的領(lǐng)導(dǎo)不太容易再向上升職。

早期華為對研發(fā)人員管理堅(jiān)持，以職位職責(zé)和勝任能力定工資，以業(yè)績定獎(jiǎng)金，以潛力定股權(quán)。在研發(fā)人員的評價(jià)上，兼顧過程和結(jié)果，既要關(guān)注過程中的交付，又要與產(chǎn)品市場成功與否直接相關(guān)，但又不絕對，還要兼顧公平與公正。在公平與公正上，華為中研部更多的是通過程序的公正來保障結(jié)果的公平，來保障研發(fā)人員對結(jié)果的公平感，形成一個(gè)成體系的績效管理過程，而非簡單的績效考核。通過信息的溝通，即上級的輔導(dǎo)和下級間的交流來達(dá)到“提高績效”的目標(biāo)。而溝通，則伴隨著績效管理活動(dòng)的全過程。考核的結(jié)果可能是較為均衡的，但是中間的過程卻是少不了。通過績效管理達(dá)到了組織與組織間圍繞目標(biāo)的協(xié)同，達(dá)到了人才與組織的目標(biāo)—致化。

很多公司的研發(fā)部存在著經(jīng)理不愿向下級工程師傳授經(jīng)驗(yàn)，以免被“架空”：束手高的高級技術(shù)工程師不愿與其他人交流，以免“教會(huì)了徒弟，餓死了師傅”。華為的中研部則通過在價(jià)值評價(jià)上的傾斜，避免了此類問題，保證了整體績效的快速提升。

在華為中研部，對經(jīng)理級別人員的考核，重要的是部門的成長績效，面不僅漢是暫時(shí)的做事結(jié)果。有沒有在部門內(nèi)培養(yǎng)起優(yōu)秀人才，是部門經(jīng)理的重要績效指標(biāo).高級工程師通常都被安排了多位徒弟，為此還有專門的帶徒弟補(bǔ)貼，以及師傅之間的比較和獎(jiǎng)罰。每個(gè)月師傅要評定眾徒弟的學(xué)習(xí)績效，徒弟也要單獨(dú)給師傅打分，這樣干部部就可以及時(shí)掌握研發(fā)的知識經(jīng)驗(yàn)在中研部的傳遞情況。這些關(guān)于“共享知識”的軟指標(biāo)都被列入了績效考核指標(biāo)。

按照矩陣管理的結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)部，產(chǎn)品部，項(xiàng)目部是傾向于產(chǎn)品研發(fā)結(jié)果的績效，而硬件部、測試部等又是傾向素質(zhì)培養(yǎng)的績效考核，總體辦、計(jì)劃處等又是傾向關(guān)鍵事件的績效。跨部門的重大項(xiàng)目，績效和獎(jiǎng)金單列，優(yōu)先分配。身處矩陣結(jié)構(gòu)下的工程師，績效的管理受幾方面的牽引，考核的結(jié)果和所處的團(tuán)隊(duì)整體績效也有較大的關(guān)系。這些雖然會(huì)使績效考核的難度加大，但是卻促進(jìn)了矩陣管理、項(xiàng)目管理等研發(fā)管理活動(dòng)的落實(shí)，使跨部門項(xiàng)目在績效考核方面具有導(dǎo)向性。

對人的評價(jià)不能靠主觀估計(jì)

1997年，華為公司本來應(yīng)國家勞動(dòng)部的邀請去英國參觀該國的秘書任職資格體系，結(jié)果華為發(fā)現(xiàn)不僅是秘書需要，研發(fā)系統(tǒng)更需要。因此，1997年華為在研發(fā)系統(tǒng)也開始任職資格的建設(shè)工作。

華為研發(fā)的任職資格建設(shè)工作由技術(shù)干部部組織，華為中研部強(qiáng)調(diào)的是任職資格管理，而非簡單的評定。在推廣任職資格的初期，為制定一整套任職資格體系，華為中研部由總裁牽頭，各部門抽調(diào)眾多技術(shù)骨干參與任職資格體系的建設(shè)，主要是集中進(jìn)行崗位識別，確定崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)。

華為公司認(rèn)為制定任職資格體系本身就是研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)及研發(fā)工程師的一項(xiàng)梳理崗位的重要工作，華為公司通過由粗到細(xì)，由淺及深的策略，歷時(shí)一年制定了一套任職資格標(biāo)準(zhǔn)，為每個(gè)崗位的工程師設(shè)立了清楚而細(xì)致的任職資格。

制定完標(biāo)準(zhǔn)之后，中研部1997年就開始了基于任職資格的普遍學(xué)習(xí)，之后每半年開展一次任職資格的綜合評定。員工根據(jù)任職資格的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合日常的工作進(jìn)行總結(jié)，積累任職資格認(rèn)證所需的證據(jù)(符合認(rèn)證的關(guān)鍵事例)，然后進(jìn)行自評，再由專業(yè)的主管和任職資格管理人員定期來取證和審核。當(dāng)員工認(rèn)為自己各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)均已達(dá)標(biāo)，就可以提出任職資格認(rèn)定申請，經(jīng)主管審核后，由任職資格評定機(jī)構(gòu)即任職資格評定委員會(huì)進(jìn)行綜合評定。

當(dāng)然，評定的結(jié)果與員工的加薪晉升是相關(guān)的。華為研發(fā)搞綜合評定的目的是通過細(xì)致的任職資格工作，成功地牽引研發(fā)人員在本職崗位上不斷地追求技術(shù)能力的提升。

華為的任職資格體系首先是劃分職位族，如領(lǐng)導(dǎo)族、技術(shù)族、技術(shù)管理族等，這實(shí)質(zhì)是為了給人才指引一條職業(yè)發(fā)展通道。領(lǐng)導(dǎo)族包括各個(gè)部門的經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理等職位；技術(shù)族包括了硬件、軟件、測試、系統(tǒng)、通信網(wǎng)絡(luò)、信令、操作系統(tǒng)等各種技術(shù)分類，職位上有助理工程師、工程師等多個(gè)等級；技術(shù)管理族則包括了預(yù)研、規(guī)劃、計(jì)劃管理、市場技術(shù)管理等相應(yīng)的技術(shù)管理部門。

對于每一個(gè)職位族，或每一條職業(yè)發(fā)展通道，又設(shè)置了3—6不同的等級，后來隨著華為研發(fā)部的不斷發(fā)展，最多的還設(shè)置了15級。對每一等級，中研部都針對所需的知識及技能、專業(yè)能力、專業(yè)成果和團(tuán)隊(duì)成長四個(gè)要素，制定了詳細(xì)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

在中研部推行任職資格前，職稱認(rèn)定比較混亂。很多人才在進(jìn)華為研發(fā)部之前，也取得過各種中級、高級工程師的職稱，但進(jìn)入華為研發(fā)之后，這些職稱就作廢了，取而代之的是為華為公司認(rèn)定的職稱。但當(dāng)時(shí)華為公司并沒有一套任職資格的標(biāo)準(zhǔn)，因此很多都是憑領(lǐng)導(dǎo)的感覺拍腦袋的職稱。隨著華為公司建立起專門的職稱認(rèn)定機(jī)構(gòu)——研發(fā)系統(tǒng)的任職資格管理委員會(huì)之后。研發(fā)系統(tǒng)的職稱認(rèn)定開始走向組織化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的推行加強(qiáng)了中研部的體系化、組織建設(shè)，為華為研發(fā)體系的規(guī)范化、規(guī)模化管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。應(yīng)該說華為中研部研發(fā)管理革命的重點(diǎn)是任職資格體系的推行，華為公司企業(yè)的核心價(jià)值觀也是通過任職資格來體現(xiàn)企業(yè)對員工的階段性評價(jià)。

華為公司不是等待目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)以后再予評價(jià)，而是在發(fā)展過程中進(jìn)行評價(jià)，這使評價(jià)的準(zhǔn)確性更加困難。當(dāng)一件事情做完了來對它評價(jià)，是很容易的，當(dāng)一件事情做了一半來對它評價(jià)則很難。但是華為公司還是堅(jiān)持在事物的發(fā)展過程中進(jìn)行評價(jià)，并強(qiáng)調(diào)企業(yè)要迅速發(fā)展，不能等待事事有結(jié)果之后再實(shí)行“蓋棺定論”。

華為要求各級部門要盡量公平、公正，但更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。任職資格的工作先推行，后平冤，再優(yōu)化，3—5年內(nèi)形成自己的合理制度。過去那種對人的評依靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人感性的“評一評”、“估一估”，定位的準(zhǔn)確性不高，對今后的發(fā)展會(huì)造成更大的阻力，只會(huì)挫傷優(yōu)秀員工的積極性，同時(shí)保護(hù)了一些落后員工，不能再持續(xù)下去。在一種制度向另一種制度轉(zhuǎn)換過程中，“新鞋”總是有些“夾腳”的，也可能挫傷一部分員工。華為公司的方法是堅(jiān)決推行已經(jīng)策劃奸的任職資格管理，然后再個(gè)案處理個(gè)別受冤屈的員工，然后展開全面優(yōu)化，使發(fā)達(dá)國家著名公司的先進(jìn)管理力、法與華為公司的實(shí)踐結(jié)合起來，形成制度。

華為公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)能從小作坊發(fā)展成“大部隊(duì)”，貴在管理，管理又貴在細(xì)節(jié)，貴在做管理工作的人和基礎(chǔ)的管理體系。“沒有規(guī)矩不成方圓”，華為建立起先進(jìn)的管理流程，建起了“規(guī)矩’，但更重要的是要能扎扎實(shí)實(shí)地執(zhí)行。執(zhí)行靠的是技術(shù)管理隊(duì)伍在研發(fā)管理的各個(gè)細(xì)節(jié)上做“立規(guī)矩”、“監(jiān)督執(zhí)行”的“黑臉”。而華為不以暫時(shí)的成敗“論英雄”、公平的價(jià)值評價(jià)體系，更是成就了華為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的卓越管理。

第13章 花了波音的錢買的不是飛機(jī)

有錢后的中國企業(yè)該怎么花錢？有錢后的中國企業(yè)應(yīng)該從國外引進(jìn)什么？我們看到多數(shù)的中國企業(yè)選擇了買飛機(jī)、設(shè)備、生產(chǎn)線之類有型的實(shí)物，還有一些中國企業(yè)上、升到買品牌，如聯(lián)想就花了大價(jià)錢買回一個(gè)IBM的PC機(jī)品牌。華為花了5 000萬美元，既沒有買設(shè)備也沒有買品牌，而是買了一個(gè)叫IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))的流程，買了IBM的咨詢服務(wù)。華為公司收獲了什么？

規(guī)模迅速擴(kuò)張導(dǎo)致研發(fā)面臨崩潰

到1997年，華為已經(jīng)成立十年了，應(yīng)該說這是比較輝煌的十年。對于華為研發(fā)，也是成果頗豐，不僅建立了以中研部為核心、在全國來講有相當(dāng)實(shí)力的研發(fā)系統(tǒng)，也推出了業(yè)界領(lǐng)先的一代產(chǎn)品C&C08系列機(jī)。然而，在華為產(chǎn)品研發(fā)快速發(fā)展的輝煌中，累積的問題也越來越多，而這些問題單靠研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部已無法解決。

首先是“串行”研發(fā)導(dǎo)致的問題。直至1997年，中研部產(chǎn)品研發(fā)基本上還是以“開發(fā)人員設(shè)計(jì)，到用戶使用再到有問題反饋再修改、完善”的傳統(tǒng)方式運(yùn)作，被稱為“串行”工作方式。華為的C&C08萬門機(jī)，從1993年起到1997年，至少推出了10個(gè)正式版本，這雖然從一方面可以說明華為早期技術(shù)力量雄厚，開發(fā)速度極快，可以平均三個(gè)月就推出一個(gè)新版本，但是從另一個(gè)方面也反映出版本研發(fā)缺乏預(yù)見性和目的性。由于研發(fā)人員在設(shè)計(jì)時(shí)只偏重功能的實(shí)現(xiàn)，對可生產(chǎn)性、可操作性、可維護(hù)性很少注重，自己想當(dāng)然地去干；直到產(chǎn)品到了用戶那里，才發(fā)覺使用維護(hù)不方便，意見再反饋回來。這樣，一方面已影響了設(shè)備的運(yùn)行，另一方面再修改又要有一段時(shí)間，損害了公司產(chǎn)品在用戶心目中的形象。

其次，是如何正確抓市場機(jī)會(huì)的問題。研發(fā)往往是被動(dòng)地被市場的一些特殊要求牽著鼻子走，今天市場需要這個(gè)功能，研發(fā)部就加班加點(diǎn)地去實(shí)現(xiàn)它，明天市場又說那個(gè)功能不行，研發(fā)部就趕忙再修改，如此補(bǔ)丁加補(bǔ)丁，也不經(jīng)全盤考慮。在完成上一個(gè)版本之后開發(fā)下一個(gè)版本之前，沒有仔細(xì)分析和調(diào)查市場的需求，沒有好好思考下一個(gè)版本到底要解決哪些問題，要達(dá)到什么目的，就匆忙地著手修改軟件。沒有充分考慮到前后兼容性，直到原來的版本面目全非了，也就順其自然地將該版本升一個(gè)級，如此便炮制了一個(gè)新版本。這樣一方面給市場維護(hù)工作帶來了無窮的工作量，另一方面用戶由于版本的不兼容性又要不斷地去適應(yīng)新版本，但用戶很快發(fā)現(xiàn)，功能沒增強(qiáng)多少，穩(wěn)定性卻可能下降了許多。客戶只能又盼望華為的下千個(gè)版本，如此不停地等待，影響了客戶滿意度。

此外，還有一些深層次的問題，如由于研發(fā)系統(tǒng)擴(kuò)展太快，大量剛從學(xué)校走進(jìn)華為的基層研發(fā)人員普遍存在著嚴(yán)重的“重科研成果而輕商品化”的傾向。這種思想深深地沉淀在研發(fā)部門，使年輕的工程師們自我感覺良好，對產(chǎn)品的可生產(chǎn)性要求不甚了解，對產(chǎn)品文件的重要性沒有切身體會(huì)；對生產(chǎn)、工藝流程的可操作性及物料的可采購性漠不關(guān)心；成本意識、效率意識、市場意識都十分淡薄。很多剛參加工作就承擔(dān)重任的研發(fā)人員在開發(fā)的時(shí)候很少為客戶著想，研發(fā)部主要關(guān)注的是開發(fā)進(jìn)度及性能，對生產(chǎn)的物料、價(jià)格、成本，可生產(chǎn)性、可操作性、穩(wěn)定性基本考慮得很少，不少研發(fā)人員甚至認(rèn)為，開發(fā)樣機(jī)的物料本貴點(diǎn)就貴點(diǎn)，只要能快一點(diǎn)就行。這些都是產(chǎn)品研發(fā)中缺乏商品意識的“幼稚病”的主要表現(xiàn)。為了扭轉(zhuǎn)研發(fā)人員閉門造車，脫離實(shí)際的傾向，公司號召加宣傳，“反幼稚”會(huì)開了一場又一場卻收效甚微。雖然華為公司屢次批判這種現(xiàn)象，但由于發(fā)展太快，上個(gè)因被批判而有所進(jìn)步的研發(fā)人員很快被提升至領(lǐng)導(dǎo)崗位，新的工程師一來又重犯類似的毛病。研發(fā)人員們固有的思想問題，似乎無法通過一場或幾場會(huì)議就能徹底解決。

以上這些問題在華為研發(fā)向深度和廣度擴(kuò)展的過程中，矛盾日益突出。由于華為的產(chǎn)品線越拉越長，產(chǎn)品跨越固定、無線、智能網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、傳輸，到1997年已有上百個(gè)產(chǎn)品在同時(shí)研發(fā)，中研部對市場的響應(yīng)越來越慢。而華為的市場覆蓋面卻越鋪越廣，從以前的單一運(yùn)營商發(fā)展到擁有中外多個(gè)運(yùn)營商的龐大客戶群體；網(wǎng)絡(luò)形態(tài)從固網(wǎng)發(fā)展到移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，甚至海外特殊制式的網(wǎng)絡(luò)。來自市場一線對研發(fā)系統(tǒng)的各種新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)需求，越來越繁雜；中研部的總裁一天在辦公室收到的市場投訴加新的業(yè)務(wù)需求的郵件就達(dá)上百封，一個(gè)研發(fā)部的產(chǎn)品經(jīng)理1997年接來自市場和用戶服務(wù)的電話，可以從早到晚，話費(fèi)高達(dá)每月6 000元!隨著規(guī)模的擴(kuò)張，華為公司的研發(fā)系統(tǒng)面臨崩潰的危險(xiǎn)。舊M如何從規(guī)模化后的無效率走出來

1997年年末，任正非——行于圣誕節(jié)前一周抵美，匆匆忙忙地訪問了休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室與惠普公司。美國人都在準(zhǔn)備休假，任正非卻在短短的時(shí)間，橫跨美國進(jìn)行訪問。這些大公司的許多高級人員都給予了任正非一行熱情真誠的接待，著重介紹了他們的管理，讓任正非得到了許多收獲。其中IBM的變革故事讓任正非尤其著迷，IBM對于當(dāng)時(shí)的華為簡直是一面及時(shí)的鏡子。

IBM作為一家信息產(chǎn)業(yè)的巨無霸企業(yè)，曾經(jīng)一直處在優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)地位，80年代初期IBM處于盈利的頂峰，股票市值超過前西德股票之和，成為世界上有史以來盈利最多的公司。但是由于個(gè)人計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，嚴(yán)重打擊了IBM賴以生存的大型機(jī)市場，公司成立13年后發(fā)現(xiàn)危機(jī)重重：企業(yè)里聰明人十分多，主意十分多，產(chǎn)品線又多又長，集中不了投資優(yōu)勢。IBM又是做年度計(jì)劃，從而導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)對市場的反應(yīng)速度緩慢。同時(shí)，由于IBM長期處于勝利狀態(tài)，冗員和官僚主義現(xiàn)象使之困難重重。這些管理上的混亂，幾乎令I(lǐng)BM解體。昔日信息世界的巨無霸，卻讓一些小公司“作弄”得幾乎無法生存，1992年身陷臃腫病的IBM離解體只有一步之遙。

由于信息產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步快、變化快，企業(yè)必須上規(guī)模才能縮短新產(chǎn)品的投入時(shí)間，但是幾萬人的大公司又極容易官僚化。如何解決?1993年年初，郭士納以首位非1BM內(nèi)部晉升的人土出任IBM,總裁時(shí)，提出了四項(xiàng)改革主張：

(1)保持技術(shù)領(lǐng)先。

(2)以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，按對象組建營銷部門，針對不同行業(yè)提供全套解決方案。

(3)強(qiáng)化服務(wù)、追求客戶滿意度。

(4)集中精力于網(wǎng)絡(luò)類電子商務(wù)產(chǎn)品上，發(fā)揮IBM的規(guī)模優(yōu)勢。

第4條是針對1992年IBM所面臨著解體為七個(gè)公司的情況而提出的。郭士納總結(jié)出IBM的規(guī)模是優(yōu)勢，但規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理。

為了解除困境，IBM重新走上了改革之路，同時(shí)也付出了巨大的代價(jià)。IBM于1992年開始大裁員，從當(dāng)時(shí)41萬人裁到1997年的26萬人，付出了80億美元的行政改革費(fèi)用。但是成功變革后的IBM銷售額增長了100億美元，達(dá)750億美元，股票市值增長了4倍。

任正非在IBM整整聽了一天的管理介紹，對IBM整合產(chǎn)品研發(fā)流程的管理模型十分欣賞。他認(rèn)真聽取了IBM公司運(yùn)作項(xiàng)目的全流程，包括從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項(xiàng)目開發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開發(fā)、部門交叉職能分組、經(jīng)理角色、資源流程管理、評分模型等全部內(nèi)容。任正非從早上一直聽到傍晚，雖然身體不好，但并不覺累，聽得津津有味。后來任正非發(fā)現(xiàn)，不僅僅是IBM，AT&T和朗訊也是這么管理的，這些管理思想都源自哈佛等著名大學(xué)的一些管理著述。

任正非深刻意識到，“我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富。”圣誕節(jié)美國處處萬家燈火，任正非一行卻關(guān)在硅谷的一家小旅館里，點(diǎn)燃壁爐，三天沒有出門，開了一個(gè)工作會(huì)議，消化了所做筆記，整理出一厚疊簡報(bào)準(zhǔn)備帶回國內(nèi)傳達(dá)。回公司后任正非又在高層進(jìn)行了兩天的傳達(dá)與研討，會(huì)議上打出的這100多頁簡報(bào)頓時(shí)激起華為新的改革火花。

回國后不久，任正非寫下了著名的《我們向美國人學(xué)什么》的經(jīng)典文章，以下是對其關(guān)鍵段落的摘取和重新整理后的內(nèi)容：

曾經(jīng)受聯(lián)合國工作人員尊敬的王安公司， 當(dāng)年銷售35億美元，如今已經(jīng)消失得無影無蹤了。創(chuàng)立個(gè)人電腦的蘋果公司，幾經(jīng)風(fēng)雨飄搖，我們還能否吃到下世紀(jì)的“蘋果”？華為會(huì)不會(huì)盲目樂觀，也導(dǎo)致困難重重呢？

華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經(jīng)不少。企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模不能有效管理， 又面臨死亡。規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是無法以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條向規(guī)模化發(fā)展的不歸路上，才會(huì)有生存的基礎(chǔ)。

這就是華為要走規(guī)模化、搞活內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制、加強(qiáng)管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。

在擴(kuò)張的過程中，管理不善也是非常嚴(yán)重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹。

IBM每年約投入60億美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，在國際上各個(gè)大公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都在銷售額的10％左右，以此創(chuàng)造機(jī)會(huì)。這些已經(jīng)走在前列的世界著名公司，是靠研發(fā)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，引導(dǎo)消費(fèi)，它們在短時(shí)間席卷了“機(jī)會(huì)窗”的利潤，又投入創(chuàng)造更大的機(jī)會(huì)。

而中國的企業(yè)在這方面往往比較落后，對機(jī)會(huì)的認(rèn)識往往發(fā)生在機(jī)會(huì)出現(xiàn)之后，做出了正確判斷，抓住機(jī)會(huì)的就成功了，華為就是這樣的。這就是國際大公司比中國企業(yè)發(fā)展快的根本原因。抓住機(jī)會(huì)與創(chuàng)造機(jī)會(huì)是兩種不同的價(jià)值現(xiàn)，它確定丁企業(yè)與國家的發(fā)展道路。

這次訪美我們重在學(xué)習(xí)管理，學(xué)習(xí)了一個(gè)小公司向規(guī)模化轉(zhuǎn)變，在規(guī)模化過程中是怎么走出混沌的，混沌中充滿了希望，希望又從現(xiàn)實(shí)走向新的混沌。人類歷史是必然王國走向自由王國發(fā)展的歷史，在自由王國里又會(huì)在更新臺(tái)階上處于必然王國。因此，人類永遠(yuǎn)充滿了希望，再過五千年還會(huì)有發(fā)明創(chuàng)造，對于有志者來說，永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)。任何時(shí)間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。

華為要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎(chǔ)的探索，至少在心理素質(zhì)上形成轉(zhuǎn)變就要面臨重重關(guān)山，這其中還任重道遠(yuǎn)。

科學(xué)的入口處，真正是地獄的入口處，進(jìn)去了的人才真正體會(huì)得到。

任正非在美國體會(huì)到了IBM等公司的諸多“前車之鑒”，看到了華為與國際一流IT企業(yè)之間的差距，看到了一個(gè)小公司在向規(guī)模化轉(zhuǎn)變過程中可能面臨的更為混亂的局面，以及IBM對此的失敗教訓(xùn)和成功經(jīng)驗(yàn)。任正非沒有僅僅停留在思想認(rèn)識層面，而是迅速在華為開展了面向IBM公司，向美國先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的活動(dòng)。

產(chǎn)品做成什么樣，不再研發(fā)說了算

1998年，經(jīng)任正非發(fā)起，推動(dòng)了在華為研發(fā)內(nèi)部進(jìn)行的“向美國人學(xué)習(xí)”，“向IBM學(xué)習(xí)”的活動(dòng)，并組織了“創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新”的大討論。華為重新反思了什么是產(chǎn)品研發(fā)，提出一個(gè)尖銳的觀點(diǎn)——產(chǎn)品研發(fā)的過程不是“梵高畫向日葵掛在墻上，死后等著后人去評判”，而是面對當(dāng)前客戶需求的快速響應(yīng)。

1999年2月，華為正式請IBM公司做顧問，開展IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)流程）咨詢項(xiàng)目。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部，產(chǎn)品經(jīng)理定位在研發(fā)，實(shí)行IPD改革后將改由PDT(產(chǎn)品外發(fā)團(tuán)隊(duì))來承擔(dān)，產(chǎn)品經(jīng)理不再落在研發(fā)，而是直接由產(chǎn)品線管理團(tuán)隊(duì)管理。每個(gè)產(chǎn)品郡有各自的PDT，每一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)由研發(fā)、市場，財(cái)務(wù)，采購，用戶服務(wù)，生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，就像一個(gè)創(chuàng)業(yè)型“小企業(yè)”。

理想是很好的，但是如何打破華為從1988年成立到1998年運(yùn)作了十年，產(chǎn)品研發(fā)只存在于研發(fā)部門、只由研發(fā)部門負(fù)責(zé)這一固有的運(yùn)作模式和運(yùn)作習(xí)慣呢?華為的市場部已經(jīng)習(xí)慣了客戶要產(chǎn)品就發(fā)傳真給研發(fā)等著研發(fā)出產(chǎn)品的做法；如果產(chǎn)品在客戶處挨了批，責(zé)任也在研發(fā)。另一方面，中研部也漸漸形成一些固有的觀念，因把持研發(fā)工作而產(chǎn)生了“我是公司的老大部門”這種權(quán)力在握的感覺，不乏“市場、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等公司其他部門都要求著中研部”而無形中滋生出的“自豪感”。中研部在過去的成功中積累著驕傲——“公司別的部門都靠我們研發(fā)的產(chǎn)品養(yǎng)著”，他們不會(huì)輕易接受“不懂技術(shù)”的“門外漢”去指揮中研部如何去做產(chǎn)品。

以前，產(chǎn)品研發(fā)的工作匯報(bào)和決策全部在研發(fā)系統(tǒng)完成，中研部做什么或做成什么樣子，市場部賣什么，都是中研部說了算。現(xiàn)在中研部要向市場、財(cái)務(wù)、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等部門的代表匯報(bào)，如果其他部門的代表如財(cái)務(wù)或用戶服務(wù)不同意，這個(gè)產(chǎn)品就不能立項(xiàng)做下去了。產(chǎn)品做不做，做成什么樣子，權(quán)力掌握到研發(fā)之外的部門。

在動(dòng)員大會(huì)上，IBM公司的陳青茹女士(也是IBM公司負(fù)責(zé)華為項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理)，在動(dòng)員大會(huì)上指出，IPD項(xiàng)目運(yùn)作要優(yōu)化的是整個(gè)華為公司的運(yùn)作，其中牽連的范疇非常大。IPD的精神就在于能否跨部門地看產(chǎn)品研發(fā)，因此，各部門的參與是IPD成功的保證!任正非則在大會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗。”“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展!各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性。”“我們讓大家去穿一雙美國鞋，讓美國的顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。到中國后，只有顧問才有權(quán)力變，我們沒有這個(gè)權(quán)力。我們唯有全力以赴地努力學(xué)習(xí)IBM，才能保證IPD業(yè)務(wù)變革的成功!”

根據(jù)IBM咨詢顧問的建議，參照舊M的IPD變革過程，華為的IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明、推行三個(gè)階段，歷時(shí)兩年零三個(gè)月。1999年開始的關(guān)注階段，持續(xù)了九個(gè)月，而關(guān)注階段又一分為三。“階段一”是調(diào)研診斷階段，經(jīng)過六個(gè)月的調(diào)研診斷，項(xiàng)目組明確了九個(gè)需要改進(jìn)的關(guān)鍵領(lǐng)域：

? 市場需求管理；

? 項(xiàng)目管理；

? 系統(tǒng)工程；

? 結(jié)構(gòu)化的流程；

? 跨部門團(tuán)隊(duì)；

? 技術(shù)管理；

? 固化流程的IT工具；

? 項(xiàng)目管道管理；

? IPD技能培養(yǎng)。

“階段二”是培訓(xùn)、研討、溝通。IPD項(xiàng)目組中IBM顧問最多時(shí)達(dá)到了200人入駐華為進(jìn)行廣泛的溝通與培訓(xùn)；除了IBM顧問外，華為的各個(gè)部門如研發(fā)部、市場部、用戶服務(wù)、中試部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部也抽調(diào)骨干與IBM顧問一起成立了緊密的工作組。在人員方面，全部按照IBM顧問的要求選拔，每個(gè)部門都抽調(diào)部門經(jīng)理級別的人全程加入；董事長孫亞芳被任命為IPD項(xiàng)目組的組長。

一開始，有些加入IPD項(xiàng)目組的部門經(jīng)理還有些漫不經(jīng)心，或者因?yàn)椴块T工作較忙不能按時(shí)按次參加會(huì)議，IBM顧問立即告到組長孫亞芳處，隨即該部門經(jīng)理就受到了公司級的通報(bào)批評。有位市場部產(chǎn)品部總工，加入IPD項(xiàng)目組后發(fā)現(xiàn)會(huì)議工作量很大，怕影響在今后原部門的工作績效和晉升，提出要離開項(xiàng)目組。IBM顧問告到組長孫亞芳處，孫亞芳給出的處理結(jié)果是讓這位總工離開IPD項(xiàng)目組，但是做降級處理，該總工由于對IPD項(xiàng)目不重視反而影響了自己在華為的晉升。

如此這般，幾次“殺雞給猴看”之后，IPD項(xiàng)目組的會(huì)議再也無人缺席，IPD的所有成員都靜心沉浸在華為IPD的推進(jìn)工作之中。而很多華為的成員漸漸發(fā)現(xiàn)IPD項(xiàng)目不僅對華為的工作推動(dòng)很大，甚至有些工作方法對個(gè)人生活都有較多益處，他們漸漸熱愛上了IPD項(xiàng)目，也方知華為公司花如此大代價(jià)的原因——除了不菲的IBM顧問費(fèi)，還讓幾十名核心骨干脫離工作崗位專職做IPD工作，華為公司實(shí)在用心良苦。

“階段三”是根據(jù)前次的培訓(xùn)和溝通結(jié)果調(diào)整策略，再次進(jìn)行培訓(xùn)和溝通。給華為做IPD項(xiàng)目的IBM顧問都是IBM曾經(jīng)的項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理，在IBM32作了20年以上，多數(shù)已五六十歲，人近花甲。他們親眼目睹了IBM曾經(jīng)的危機(jī)，也參與了IBM總裁排除各種阻力后在IBM推行IPD的整個(gè)過程，感受到了IPD給IBM公司帶來的巨大變化。顧問們在與華為的多次溝通后，喜歡上了這個(gè)年輕而又充滿活力的公司，他們?yōu)榇隧?xiàng)目毫無保留地付出了全部的經(jīng)驗(yàn)和智慧。任正非對顧問的建議“全盤接受、一點(diǎn)不改”的承諾以及董事長孫亞芳的帶頭配合，也讓IBM顧問的水平得以充分發(fā)揮。

在IBM顧問的精心指導(dǎo)下，IPD的宣傳資料做得形象生動(dòng)，經(jīng)常是以漫畫和故事表現(xiàn)。對多數(shù)部門的培訓(xùn)和溝通做了一次又一次，橫向做，縱向做，人人不落。經(jīng)過一年的反復(fù)轟炸，華為各部門的骨干都已熟悉了IPD的主要概念。

這里有個(gè)插曲，任正非為了讓美國的顧問能把華為當(dāng)IBM安心工作，為顧問們劃出了半層的寫字樓辦公，而這層寫字樓也像美國的IBM辦公樓一樣，專門設(shè)了配備有咖啡機(jī)、冰箱、微波爐的吧間，顧問可以像往常一樣喝到下午茶，在吧間里聊天、討論問題。應(yīng)顧問的要求，任正非還把那層樓的洗手間重新裝上美國式的馬桶。華為公司尊重企業(yè)外部人才，尊重咨詢顧問的真誠態(tài)度，至今都令顧問們感動(dòng)。

產(chǎn)品研發(fā)：各部門都參與的一項(xiàng)投資

IPD項(xiàng)目的發(fā)明階段主要的任務(wù)是搞“特區(qū)”試點(diǎn)，選取了三個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目，試驗(yàn)IPD“產(chǎn)品線+資源線”的組織架構(gòu)，建立跨部門的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)。

與華為過去在研發(fā)系統(tǒng)里的矩陣架構(gòu)不同，IPD里的資源線是來自研發(fā)以外的部門如市場部、生產(chǎn)部、用戶服務(wù)部等，而產(chǎn)品線不僅要管研發(fā)，更要為該產(chǎn)品的財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)，要管該款產(chǎn)品是否盈利。IPD使原來封閉的研發(fā)系統(tǒng)變?yōu)槿靖鞑块T都參與的開放系統(tǒng)。

圖13-1 新的矩陣架構(gòu)

在IBM顧問與華為的IPD項(xiàng)目組成員的共同努力下，經(jīng)歷八個(gè)月的時(shí)間，IPD流程體系、項(xiàng)目管理體系、績效評價(jià)體系經(jīng)過多次討論和反復(fù)修改出臺(tái)了。2000年5月17日，第一個(gè)試點(diǎn)PDT(無線業(yè)務(wù)部的VMSC6.0)產(chǎn)品啟動(dòng)，這個(gè)產(chǎn)品的PDT經(jīng)理采取了過渡方式，由有研發(fā)部工作背景但是后來又具有豐富市場部工作經(jīng)驗(yàn)的資深人員擔(dān)任。第二個(gè)試點(diǎn)PDT是寬帶產(chǎn)品，PDT經(jīng)理直接由過去完全沒有研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，只具有豐富市場部工作經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任。

在新的運(yùn)作流程下，來自市場部的市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，要考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會(huì)對未來產(chǎn)品的市場潛力和競爭力產(chǎn)生重大影響等等。在市場部人員的主導(dǎo)下，產(chǎn)品的概念得以形成。接著，研發(fā)代表根據(jù)市場代表提出的產(chǎn)品概念提出研發(fā)方案，估算研發(fā)周期、人員、所需儀器設(shè)備以及所需元材料等信息。然后，財(cái)務(wù)代表根據(jù)市場代表以及研發(fā)代表提供的數(shù)據(jù)算出需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等。

其間，用戶服務(wù)代表、生產(chǎn)代表、采購代表、品質(zhì)代表，都要從各自的角度提出對該產(chǎn)品的專業(yè)看法，如果產(chǎn)品雖然有市場，但研發(fā)提的方案物料不可采購，維護(hù)有困難，生產(chǎn)成本高，研發(fā)代表需要重新提研發(fā)方案。

最后，經(jīng)過PDT團(tuán)隊(duì)，即來自所有部門的代表的同意，一份業(yè)務(wù)計(jì)劃書(商業(yè)計(jì)劃書)誕生了。PDT經(jīng)理用業(yè)務(wù)計(jì)劃書向IPMT(投資管理委員會(huì)，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有九個(gè))進(jìn)行匯報(bào)，說服投資管理委員會(huì)同意為該產(chǎn)品投資。投資管理委員會(huì)，也是各產(chǎn)品線的集成產(chǎn)品線管理團(tuán)隊(duì)，由研發(fā)、市場、生產(chǎn)、用戶服務(wù)、中試、財(cái)務(wù)等幾個(gè)主要部門的負(fù)責(zé)人組成，總裁由公司級副總裁任職。投資管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審核并批準(zhǔn)各PDT經(jīng)理提出的業(yè)務(wù)計(jì)劃，同時(shí)向通過的PDT經(jīng)理提供人和物的資源，在PDT運(yùn)行過程中，監(jiān)督各PDT產(chǎn)品進(jìn)展情況。

PDT團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初，就引入了生產(chǎn)、市場、用戶服務(wù)、財(cái)務(wù)，采購等代表，給予這些代表與中研部代表同等的投票權(quán)和發(fā)言權(quán)。過去中研部閉門研發(fā)出的產(chǎn)品到生產(chǎn)才發(fā)現(xiàn)的問題，而現(xiàn)在這些潛在的問題在設(shè)計(jì)之初就做進(jìn)產(chǎn)品里去了，反而縮短了從研發(fā)到生產(chǎn)的周期。用戶服務(wù)工程師以前對中研部意見最大，因?yàn)楫a(chǎn)品出了問題，在客戶面前挨罵的是他們。推行IPD后，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，用戶服務(wù)代表“新仇舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護(hù)性需求。中研部代表開始意識到，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮這些可維護(hù)需求，不僅對提高產(chǎn)品未來的市場競爭力極有好處，而且減少了公司未來在維護(hù)方面的開支。

采購人員也在設(shè)計(jì)階段就引入了元器件供應(yīng)商的競爭和談判，結(jié)果使整個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本降低了40％。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少從降低成本角度考慮。財(cái)務(wù)和采購的及早加入，提大地提升了產(chǎn)品的成本競爭力。這樣，以前貼近市場需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，就以流程的方式確定下來了。

試點(diǎn)前大家有諸多的疑問，如IPD的決策方式需要如此多的人員和部門參與，速度會(huì)不會(huì)變慢，原來的研發(fā)完成幾個(gè)功能就可以了，現(xiàn)在僅維護(hù)需求就上百個(gè)，研發(fā)周期會(huì)不會(huì)拉長等等。

IPD試點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)表明，IPD流程倡導(dǎo)的是一次把事情做對，把產(chǎn)品做好，用90％的時(shí)間充分調(diào)查需求設(shè)計(jì)方案，用10％的時(shí)間開發(fā)：而過去華為的研發(fā)是用10％的時(shí)間設(shè)計(jì)方案，用10％的時(shí)間開發(fā)，用80％的時(shí)間根據(jù)市場、生產(chǎn)、用戶服務(wù)的反饋，反反復(fù)復(fù)地修改產(chǎn)品。

一位資深的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人曾評價(jià)，在實(shí)行IPD之前的華為研發(fā)，每天都處于捉襟見肘、疲于應(yīng)付的局面。老版本尚未完全穩(wěn)定，又要進(jìn)行新版本的升級，舊的功能還沒完善，又要增加新的功能，老系統(tǒng)要維護(hù)，市場又迫使做新的。而IPD的流程在設(shè)計(jì)之初就將用戶服務(wù)、市場、生產(chǎn)等相關(guān)部門拉在一起，把客戶的需求調(diào)查做細(xì)，把維護(hù)的需求做進(jìn)設(shè)計(jì)里，最后在需求調(diào)查完備、設(shè)計(jì)方案周全的基礎(chǔ)上，再開始動(dòng)手研發(fā)。表面上在需求調(diào)查和設(shè)計(jì)階段的時(shí)間拉長了，但是產(chǎn)品的修改周期、銷售周期、生產(chǎn)周期、維護(hù)周期大為縮短，產(chǎn)品總體的開發(fā)周期縮短了。

讓“明爭暗斗”的改革“暗礁”下崗

經(jīng)過IPD在華為三個(gè)產(chǎn)品上歷時(shí)一年的試運(yùn)作，IPD流程在華為取得了較好的效果，使產(chǎn)品研發(fā)的總周期降低了50％之多。之后，在IBM顧問的帶動(dòng)下，IPD管理體系又推廣到華為公司50％的研發(fā)項(xiàng)目中，然后擴(kuò)大到華為公司80％的產(chǎn)品研發(fā)上，最后華為公司所有的產(chǎn)品研發(fā)都采用了IPD流程進(jìn)行管理。大家戲稱華為的IPD改革之路完全按照鄧小平在中國推行改革開放時(shí)的模式來的，先“文化松土”、“解放思想”、“大討論”，再圈定特區(qū)試點(diǎn)，“錯(cuò)了可以重來”，然后開放50％的沿海城市，再推廣至內(nèi)地，直到全國大開放。中國的改革、華為的改革、IBM的改革，這種從“解決思想”到“試點(diǎn)”最后“推廣”的三段式都是適用，這是中外改革步驟上的普遍規(guī)律。

為了不干預(yù)顧問的咨詢工作，IPD的改革任正非故意全程“沒參與”，全部委托給IBM顧問獨(dú)自進(jìn)行。然而，IPD的推廣并不是想象中的那么容易，試點(diǎn)時(shí)可以“特區(qū)特辦”，推廣階段卻要“全部都照辦”，需要打破華為公司固有的部門壁壘，建立新的流程結(jié)構(gòu)。原來在公司處于控制角色的職能部門如中研部的權(quán)力會(huì)被削弱，而曾經(jīng)處于弱勢地位的用戶服務(wù)、生產(chǎn)等部門的權(quán)力會(huì)被提升，特別是研發(fā)人員向誰匯報(bào)的問題，更是比較大的變化，令研發(fā)工程師們難以習(xí)慣。推廣過程涉及了人的障礙、部門的障礙，需要放棄固有的管理方法、管理規(guī)則、利益準(zhǔn)則。在此期間，“明爭暗斗”的情況屢見不鮮；“明爭”就是直接去向任正非、孫亞芳或其他副總裁告狀：“暗斗’是指明著不表態(tài)，暗中不配合。

當(dāng)經(jīng)驗(yàn)豐富的IBM顧問向任正非指出這些種種影響IPD推廣的“暗礁”時(shí)，任正非指示：誰阻撓了IPD的發(fā)展，就把誰裁掉！之后，IBM顧問也就毫不客氣地按照總裁指示對“明爭暗斗”的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行處理，讓不合適的干部“下崗”。有幾個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)反對IPD，而因此在IPD定義的新流程中找不到自己的位置，被迫“下崗”，后來經(jīng)過學(xué)習(xí)，又重新獲得機(jī)會(huì)。

推廣的過程也是不斷優(yōu)化的過程，經(jīng)過三個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目的驗(yàn)證，華為在2001年年初推出了IPD體系1.0版，成為第一個(gè)正式的版本。2002年經(jīng)過50％項(xiàng)目的試運(yùn)行，華為又推出了IPD體系2.0版本；2003年年初推出IPD體系3.0版本。隨著體系的不斷優(yōu)化和升級，IPD運(yùn)行的效果也顯示出來，產(chǎn)品的過程質(zhì)量和運(yùn)行質(zhì)量都得到明顯的提高，產(chǎn)品的平均上市周期從1999年的75周縮短為2003年的48周，產(chǎn)品研發(fā)效率足足提升了近一半。

如何讓管理成為“刷牙”一樣的習(xí)慣

IPD帶給華為的不僅僅是思考、思維的改變，而是一個(gè)“固化的結(jié)果”。流程固化的結(jié)果是形成像每天“早上刷牙”一樣的習(xí)慣。在IBM這個(gè)老師的啟迪下，華為才發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)作中存在這樣或那樣的問題；華為人也曾經(jīng)充滿激情地希望通過IPD在一夜之間給公司帶來一個(gè)翻天覆地的變化，但漸漸發(fā)現(xiàn)構(gòu)造一個(gè)新世界遠(yuǎn)比批評一個(gè)舊世界困難得多，而將一個(gè)新世界固化下來又遠(yuǎn)比試驗(yàn)成功更困難。批評一個(gè)舊世界只要有一雙敏銳的眼睛，這雙眼睛見過理想王國是什么樣子，就可以很容易地比較出現(xiàn)實(shí)世界的不足，構(gòu)造一個(gè)新世界需要真正解決問題的能力，需要用腦子去想，才可以將“天上飛的”變成為“地下跑的”，要實(shí)現(xiàn)成可實(shí)踐運(yùn)行的東西需要許多調(diào)查、分析，理解、權(quán)衡。

IBM顧問點(diǎn)出了華為的不足，與華為一起構(gòu)造華為的新流程，但是如何在企業(yè)里“固化”流程，這個(gè)重任是華為必須自己扛起的巨石。固化就是例行化(制度化、程序化)、規(guī)范化(模板化、標(biāo)準(zhǔn)化)、IT化。例行化是不斷把例外事項(xiàng)變?yōu)槔惺马?xiàng)的過程，就是要使已經(jīng)有規(guī)定或者已經(jīng)成為慣例的東西，成為工作必須經(jīng)過的流程，并使還沒有規(guī)定和沒有成為慣例的東西有效地成為規(guī)定和慣例。比如說，既然文檔工作很重要，就不能是靠自覺性去約束的慣例，而應(yīng)該有這樣的工作程序：文檔工作沒有通過，整體研發(fā)工作就不能再向下進(jìn)行，就像沒有買飛機(jī)票，就不能上飛機(jī)一樣。

規(guī)范化的具體手段是模板化、標(biāo)準(zhǔn)化。把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，一個(gè)新員工能看懂模板，會(huì)按模板來做，就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)國際化、職業(yè)化了。三個(gè)月就能掌握的東西，雖是前人幾十年才摸索出來的，自己也不必再去摸索。將重復(fù)運(yùn)行的清晰流程進(jìn)行模板化，一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績效，少用工，又少用時(shí)間。例行化(制度化)、規(guī)范化(模板化)，兩化的結(jié)果是固化，也是簡化。IT化，就是用Notes這樣的辦公軟件，使流程在上面運(yùn)行。如研發(fā)的設(shè)計(jì)方案必須通過生產(chǎn)部門的審核，并召集生產(chǎn)部門開會(huì)。IT化是如何實(shí)現(xiàn)固化的呢?首先研發(fā)部門要按IPD規(guī)范化的模板填寫好相關(guān)內(nèi)容，在Notes電子流上提交，并提請?jiān)u審會(huì)議的通知。開完會(huì)議后，必須有會(huì)議紀(jì)要附在Notes上，會(huì)議結(jié)果通過Notes電子流送到生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)的郵箱；領(lǐng)導(dǎo)在Notes電子流上點(diǎn)擊“同意，繼續(xù)向下進(jìn)行”方可以繼續(xù)。生產(chǎn)部門的評審意見也要在Notes電子流上發(fā)布，如果生產(chǎn)部門在Notes電子流上選擇“文檔需要重新制作，重新提交評審”，對不起，研發(fā)部門需要重新來過。

IPD的思想非常美好，但是這不會(huì)在一夜之間建成，真正規(guī)范的運(yùn)作不僅僅是幾個(gè)理念，而是包括圍繞這些理念的無數(shù)“流程、模板、汀”。沒有這些，所有美好的理念都是空中樓閣，而建設(shè)這些“流程、模板、汀”需要不斷地細(xì)化再細(xì)化。IBM豐富的經(jīng)驗(yàn)幫助華為將這些“流程、模板、IT”的基礎(chǔ)構(gòu)造出來，但如何保證它的可用性，需要IPD的所有華為成員一點(diǎn)一滴地“摳”出來，無論如何“美好”的東西，如果沒有讓他人用起來，最終只是一堆廢物。固化工作中的關(guān)鍵是使得公司每個(gè)員工接受這些變革的成果，井使之成為一種習(xí)慣，而這是最難的!

畫對這個(gè)需要超強(qiáng)毅力的IPD固化，IPD項(xiàng)目組的華為員工都不同程度動(dòng)搖過，尤其在看到他人不斷地取得工作成功的時(shí)候，而他們?nèi)匀辉诓粩嘟踔貜?fù)地進(jìn)行“細(xì)化，整理，宣傳，培訓(xùn)”。許多宣傳的材料，已經(jīng)宣傳了很多遍，但仍然不能讓所有人都了解，遇到這種情況他們有時(shí)都會(huì)陷入頹廢與沮喪。但當(dāng)他們再想想什么是“固化”的要求——只有所有的一切都成為公司每個(gè)人的習(xí)慣，IPD流程在華為公司才能真正固化下來，他們就只有—個(gè)選擇：“細(xì)化、整理、宣傳、培訓(xùn)”。

任正非曾在與IPD項(xiàng)目組華為員工座談時(shí)說：“你們正在黑暗之中摸索，你們還看不見螢火蟲在什么地方，因?yàn)槲覀兪且浑A段一階段地推行，當(dāng)系統(tǒng)連接起來運(yùn)作的時(shí)候，你突然就大徹大悟了，大徹大悟的時(shí)候，你就是方丈了。”

新員工求助不用再問師傅

作為華為IPD-IT項(xiàng)目的一部分，研發(fā)的IT求助系統(tǒng)也是在IBM顧問關(guān)注下進(jìn)行的管理改進(jìn)工作。IBM顧問給華為帶來的不僅僅是IPD流程，還有IBM的內(nèi)部管理文化。IBM要管理幾十萬人，企業(yè)內(nèi)部知識的分享和傳遞主要靠IT支撐系統(tǒng)，任何工程師都可以在內(nèi)部學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)上獲取全部的學(xué)習(xí)資源。

中國企業(yè)的研發(fā)系統(tǒng)通常內(nèi)部幫派林立，內(nèi)部技術(shù)交流甚至比和外部的交流還要少，這也是為什么中國的工程師聰明但無法把IT企業(yè)做大的原因。華為以往研發(fā)系統(tǒng)的求助都是靠人口相傳，師傅帶徒弟。“研發(fā)IT支撐系統(tǒng)”建成后，極大方便了研發(fā)資源的共享，使華為研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)的求助，從過去的無序、自發(fā)轉(zhuǎn)變到了有序支持、統(tǒng)—一接口、高效經(jīng)驗(yàn)共享的狀態(tài)。工程師有什么問題直接在IT支撐系統(tǒng)里的網(wǎng)絡(luò)上求助就可以了，開發(fā)人員不必再去尋找其他的解決渠道，從而研發(fā)管理的效率得到了有效提升。

此外，參照IBM的管理系統(tǒng)，華為公司還組織了各種內(nèi)部專家來解答大家提出的問題，整理經(jīng)驗(yàn)共享的文章，保證了每天都有專家值班解答問題，使助系統(tǒng)對研發(fā)人員問題解答的有效性，及時(shí)性，共享性都得到保證。

新員工剛?cè)牍緦Ω鞣矫娑疾皇煜ぃ枰獙W(xué)習(xí)的內(nèi)容很多，如在如何使用研發(fā)平臺(tái)、研發(fā)工具等方面都需要得到幫助。“研發(fā)IT支撐系統(tǒng)”的設(shè)立，就可以利用華為公司各方面的專家經(jīng)驗(yàn)，幫助新員工和崗位流動(dòng)的員工解決IT平臺(tái)和工具使用方面的問題，使專家的經(jīng)驗(yàn)成為廣大開發(fā)人員的經(jīng)驗(yàn)。“研發(fā)IT支撐系統(tǒng)”對員工的支持有三個(gè)層次。第一層，值班專家及時(shí)、在線解答問題：如果問題較深入，值班專家無法確定，將進(jìn)入第二層——提請專家組進(jìn)行“會(huì)診”：如果再進(jìn)一步，專家組也無法確認(rèn)的問題，就進(jìn)入第三層——求助于供應(yīng)商的技術(shù)支持系統(tǒng)，使問題在公司外部得到確認(rèn)或解決。

“經(jīng)驗(yàn)共享”是“研發(fā)IT支撐系統(tǒng)”的另一個(gè)主題，支撐系統(tǒng)的專家在總結(jié)一段時(shí)期的問題的基礎(chǔ)上，編寫常見問題集，及時(shí)地在“經(jīng)驗(yàn)庫”里公布，節(jié)省了大家查閱眾多問題和解答的時(shí)間。同時(shí)，支撐系統(tǒng)還努力形成一種技術(shù)學(xué)習(xí)和交流的氛圍，鼓勵(lì)大家把自己開發(fā)工作中的“寶貴經(jīng)驗(yàn)”共享出來，使一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)成為大家的經(jīng)驗(yàn)。專家小組還從供應(yīng)商的技術(shù)支持網(wǎng)頁里定期地下載有用的技術(shù)文章、問題解答、培訓(xùn)資源等內(nèi)容，整理后發(fā)布在“研發(fā)IT支撐系統(tǒng)”中，使華為公司的技術(shù)資料同步于世界潮流。

經(jīng)過在華為研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)的各種形式各個(gè)層次的宣傳，“研發(fā)IT支撐系統(tǒng)”逐漸被開發(fā)人員接納為標(biāo)準(zhǔn)的支持系統(tǒng)，在研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)工具的支持、幫助方面取得了實(shí)際的進(jìn)展。以前剛進(jìn)華為研發(fā)項(xiàng)目組的新員工，面對各種復(fù)雜的開發(fā)平臺(tái)、工具不知如何下手，現(xiàn)在可以在很短的時(shí)間內(nèi)求助和學(xué)習(xí)。支撐系統(tǒng)的問題解答率通常都保持在95％以上。

華為在早期研發(fā)時(shí)，曾在內(nèi)部搞各種宣傳，宣傳要知識共享，內(nèi)部彼此間要“傳、幫、帶”，但是“教會(huì)了徒弟、餓死了師傅”的慣性思維是無法通過宣傳和獎(jiǎng)罰來完全打破的。“研發(fā)IT支撐系統(tǒng)”建立后，基于IT系統(tǒng)的求助系統(tǒng)，成為華為研發(fā)技術(shù)管理的重要支撐。而華為中研部一個(gè)曾經(jīng)默默無聞的部門——研發(fā)技術(shù)管理部，也因此成為華為研發(fā)體系里的關(guān)鍵部門之一。

從技術(shù)驅(qū)動(dòng)跨越到市場驅(qū)動(dòng)

IPD流程給華為研發(fā)帶來的變化是多方面的。IPD流程的核心思想是“產(chǎn)品開發(fā)是投資行為”、“產(chǎn)品研發(fā)是基于市場的創(chuàng)新”。在IPD流程中，產(chǎn)品研發(fā)分為六個(gè)流程，其中前兩個(gè)階段是概念階段、計(jì)劃階段，主要就是要搞明白市場對產(chǎn)品的需求，以及開發(fā)此產(chǎn)品是否盈利。市場需求不是在家里拍腦袋想出來的，IPD推行后，市場代表、研發(fā)代表等PDT產(chǎn)品成員，需要面對不同層次的客戶，從產(chǎn)品性能、價(jià)格、可維護(hù)性、可安裝性等方面進(jìn)行直接訪談，通過全方面的市場調(diào)查，及未來產(chǎn)品的分析，形成產(chǎn)品的概念模型，對概念模型再向直接用戶反復(fù)驗(yàn)證。生產(chǎn)、工藝、測試、技術(shù)支援的需求也與市場需求一樣放入產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，這樣就可以在做產(chǎn)品之前把事情先想清楚，爭取一次性把事情做好。

曾有研發(fā)人員覺得在產(chǎn)品研發(fā)之初花這么多時(shí)間不值得，從表面看，設(shè)計(jì)階段走IPD流程似乎需要更多的時(shí)間、更多的資源，而按過去的流程則只需要幾個(gè)開發(fā)人員在較短的時(shí)間內(nèi)就可完成。但是大家漸漸發(fā)現(xiàn)過去的流程實(shí)際結(jié)果不如IPD流程。在過去，往往是隨著開發(fā)的進(jìn)展，需求才慢慢清晰，導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)格不斷更改，設(shè)計(jì)方案需要更新甚至重來，版本層出不窮，開發(fā)計(jì)劃不斷拖延，浪費(fèi)了開發(fā)資源，也造成了大量的呆、死料。而IPD流程可以從根本上改變?nèi)A為產(chǎn)品開發(fā)中存在的一些問題，從流程上保證客戶的需求真正在研發(fā)產(chǎn)品中體現(xiàn)出來，使華為的產(chǎn)品研發(fā)是為客戶的需求而存在，而不是為了開發(fā)人員的技術(shù)興趣而存在。

華為的短消息產(chǎn)品，由于是公司內(nèi)部相對銷售額較小的一項(xiàng)產(chǎn)品，過去，研發(fā)部辛辛苦苦做出產(chǎn)品，要自己到各地出差找市場，找新產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)局。找到市場后，往往客戶說“我要的是頭牛，你給我牽了匹馬”，于是又匆忙趕回公司修改。IPD運(yùn)作之后，PDT的市場代表到全國主要市場去征求客戶對原有產(chǎn)品的抱怨和新產(chǎn)品的需求，將用戶所需的功能列表與研發(fā)代表、用戶服務(wù)代表等充分討論后，再提出新的產(chǎn)品概念和原型，研發(fā)部照著大家共同評審的產(chǎn)品概念進(jìn)行設(shè)計(jì)和研發(fā)。研發(fā)成功后，產(chǎn)品在市場大獲成功，研發(fā)部的信心受到極大的提升。

過去華為研發(fā)沒有技術(shù)支持，研發(fā)人員隨便寫一些資料；現(xiàn)在都有專門的資料開發(fā)人員與產(chǎn)品研發(fā)同步地做新產(chǎn)品的資料配備。IPD強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品開發(fā)第一天所有相關(guān)部門的人都參與進(jìn)來，以保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量和長期的可維護(hù)性。

1998年，華為員2128 000人，研發(fā)人員達(dá)到4 000人，在任正非“削足適履”的口號下穿上了他向IBM定制的IPD這雙“美國鞋”，原先獨(dú)立而分散的研發(fā)部門成為市場主導(dǎo)下的一個(gè)環(huán)節(jié)：原先產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)團(tuán)隊(duì)均來自研發(fā)部，現(xiàn)在PDT經(jīng)理來自于市場，研發(fā)團(tuán)隊(duì)有其他部門的人員參加。在IBM設(shè)計(jì)的五年課程中，華為逐步在適應(yīng)這雙“美國鞋”，從學(xué)習(xí)到結(jié)合華為實(shí)際設(shè)計(jì)相應(yīng)流程，再到小規(guī)模試行，最后大面積推行；成功實(shí)現(xiàn)一個(gè)從無到有的過程——從最開始的個(gè)別項(xiàng)目放在俗稱的“玻璃房”下試行供觀望，到華為所有產(chǎn)品研發(fā)都進(jìn)入IPD流程。最終，IPD的理念進(jìn)入了華為人的血液。

經(jīng)實(shí)踐證明，IPD流程給華為公司帶來了如下好處：

·產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短40％—60％。

·產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％—80％。

·產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％一30％。

·新產(chǎn)品收益(占全部收益的百分比)增加100％。

企業(yè)富了之后買什么

富裕后的中國人如果花2000塊錢吃頓飯或買件衣服，不眨眼這個(gè)錢就出去了，如果說花2000塊錢聽1個(gè)小時(shí)的課，就沒幾個(gè)人會(huì)“舍得”。而華為1998年請IBM一位顧問培訓(xùn)1個(gè)小時(shí)的咨詢費(fèi)是1 000美元，折合當(dāng)時(shí)的人民幣是1萬塊錢。5 000萬美元如果是一條生產(chǎn)線或設(shè)備，能生產(chǎn)產(chǎn)品，而且老板還要砍砍價(jià)。但華為是一點(diǎn)不砍價(jià)地全盤接受了5 000萬美元的咨詢服務(wù)，可能全中國除了任正非，再也沒有第二位了。

任正非沒有瘋！先進(jìn)的設(shè)備沒有人才，是一堆廢鐵：先進(jìn)的人才，沒有先進(jìn)的管理，是一堆廢人，不是人才!精明的任正非，想到的是事情的“源”——管理!沒有世界一流的管理，只買回一個(gè)世界一流的品牌，就像王小二穿新衣，怎么穿怎么不像，多大的品牌也會(huì)失去它的光芒，有了世界一流的管理，就可以造出世界一流的品牌。先進(jìn)的思想和服務(wù)，不是砍價(jià)能獲得的。“我不重視別人，別人怎么會(huì)重視我”，“提供咨詢服務(wù)的老師，不是簡單的供應(yīng)商和客戶的關(guān)系”，“我應(yīng)該設(shè)法讓老師悉心多教我一些才是”——這些都是任正非成功的思維邏輯！

2000年，華為和IBM的管理咨詢項(xiàng)目從IPD集成產(chǎn)品研發(fā)又?jǐn)U展到ISC集成產(chǎn)品供應(yīng)鏈、MM市場管理、PDM實(shí)施等管理模塊。華為在IBM這位洋老師的指點(diǎn)下結(jié)合自己的土八路(華為內(nèi)部專職的改革團(tuán)隊(duì))，從1998年開始了歷時(shí)十年的管理改革之路。就IPD變革而言，華為歷時(shí)五年花費(fèi)了5 000萬美元的巨額投入(包括咨詢費(fèi)、人工費(fèi)、IT系統(tǒng)等)，然而華為的收獲無疑遠(yuǎn)超過其付出。2003年年底華為的IPD畢業(yè)時(shí)，華為已從1998年的8 000人發(fā)展到4萬人，期間的IPD管理改革使華為渡過了2000—2001年的研發(fā)高層集體出走、2001年的全球IT之冬，支撐著華為從國內(nèi)走向國際市場，成為中國真正的國際化企業(yè)，使華為徹底實(shí)現(xiàn)了任正非對研發(fā)必然王國的愿望——不受限于人才，不受限于市場，不受限于資本，讓成功成為必然，而不是偶然。

由于任正非的慷慨，IBM在中國區(qū)專門成立了“華為咨詢”部門，將“華為咨詢”部門與IBM金融(1BM負(fù)責(zé)金融領(lǐng)域的解決方案部門)等部門并列為一級部門，可見華為在IBM咨詢顧問上投入的學(xué)費(fèi)有多高。華為從1997年始內(nèi)部有個(gè)說法，1％的銷售額用于給IBM等咨詢公司作咨詢費(fèi)了。但是高額咨詢費(fèi)換來的是已成為大企業(yè)的華為公司仍然保持著50％以上的高速增長，這筆錢花得值!

華為在1996年時(shí)就向客戶、向員工預(yù)告，2000年時(shí)將達(dá)到100個(gè)億(事實(shí)上華為已提前實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在1999年就達(dá)到120個(gè)億)，下個(gè)世紀(jì)將成為與AT&T同樣偉大的世界少數(shù)幾個(gè)通信巨頭。如果沒有世界一流的管理，成為世界一流的企業(yè)只是癡人說夢!我們經(jīng)常說，中國企業(yè)比西方企業(yè)落后的不是技術(shù)，而是管理。那么，管理如何學(xué)習(xí)？這方面，華為的實(shí)踐可謂完整且完善。

任正非曾說過：如果我們?nèi)巳硕急仨毻瓿烧J(rèn)識的全循環(huán)，那么我們同發(fā)達(dá)國家公司相比一點(diǎn)優(yōu)勢也就沒有了。為什么呢？前人已經(jīng)做了錯(cuò)事，走了那么多彎路，認(rèn)識到今天的真理，我們不去利用，卻要去重新實(shí)踐，自然就浪費(fèi)了我們寶貴的青春年華！因此我們要站在巨人的肩膀上，吸收世界發(fā)達(dá)國家先進(jìn)公司成功的經(jīng)驗(yàn)、失敗的教訓(xùn)，這樣我們就占了很大便宜，我們的生命就能放射光芒。

企業(yè)小沒有規(guī)模，發(fā)展不起來：企業(yè)大又容易僵化，失去效率。花這么一大筆錢去買了一個(gè)看不見摸不著的流程——IPD，這體現(xiàn)了任正非要解決華為向更大規(guī)模發(fā)展過程中研發(fā)低效率問題的雄心，任正非勇于借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)解決研發(fā)運(yùn)作中的問題的決心，以及任正非認(rèn)為先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)比先進(jìn)的機(jī)器更值錢的大智慧。華為IPD項(xiàng)目對IBM來說，只是一個(gè)商業(yè)咨詢項(xiàng)目，但對華為而言，卻意味著研發(fā)管理上的脫胎換骨。IPD項(xiàng)目使華為在體系上形成了市場驅(qū)動(dòng)研發(fā)，即面向市場需求的產(chǎn)品研發(fā)，并形成了在企業(yè)內(nèi)各部門開放地提前參與研發(fā)的良性循環(huán)，也形成了華為研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)的知識共享體系。華為成為最早主動(dòng)“穿美國鞋”的中國企業(yè)，通過引進(jìn)和固化美國IBM公司的IPD流程，完成了向世界級研發(fā)管理水平的邁進(jìn)。

第四篇 競爭篇

第14章 劍挑霸王龍

中國企業(yè)與國外競爭對手的競爭，往往不是在一個(gè)量級上的。中國的全面改革開放80年代才開始，而國外的技術(shù)型公司在90年代已穩(wěn)穩(wěn)地壟斷全球市場了。那時(shí)中國的技術(shù)企業(yè)還是幾個(gè)工程師開始的小作坊，處于起步階段。同時(shí)，國外的技術(shù)型企業(yè)在華爾街等資本市場的支持下，可以取得每年100％的發(fā)展速度，而中國的企業(yè)卻還在自主研發(fā)的漫漫長路上摸索。中國典型的技術(shù)型企業(yè)華為公司，是如何在短短的幾年間快速開發(fā)出互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，成功挑戰(zhàn)具有壟斷地位的國外技術(shù)型企業(yè)思科的呢？

新產(chǎn)品的開始總是不順利

互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，在華為公司叫數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，對華為而言是1995年才開始的新業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)華為公司并不具備在互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備上研發(fā)的人才和經(jīng)驗(yàn)，于是中研部決策將數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線放到北京去做。說起來華為雄心勃勃，可是在北京研究所，華為的數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)部也只有一個(gè)產(chǎn)品，ISDN設(shè)備。北京研究所的第一任所長是周磊——一位年輕的清華大學(xué)畢業(yè)生。ISDN項(xiàng)目當(dāng)時(shí)華為是和北京郵電大學(xué)的程時(shí)端教授合作，參加這個(gè)項(xiàng)目的程教授的幾個(gè)研究生都留在華為工作，包括后來一直是中研部總體組組長的艾偉和后來北京研究所的副總工丁宇。

改變了中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，使今天每個(gè)中國人都能享受到廉價(jià)快速的上網(wǎng)服務(wù)的是華為數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)部，其初創(chuàng)地是今天位于北京上地的華為北京研究所。但在1995年，北京研究所最初卻設(shè)在簡陋的北京地質(zhì)大學(xué)招待所里，招待所的房間改造成開發(fā)辦公室，總共十幾個(gè)人，兩三人一個(gè)房間。請了一個(gè)做飯阿姨將午飯送到招待所，大家就端著碗站在走廊里吃。

就在1995年華為幾位剛畢業(yè)的工程師開始在條件艱苦的招待所里琢磨ISDN業(yè)務(wù)時(shí)，思科于1995年8—10月用1.32億美元收購一家公司，迅速產(chǎn)生了思科700系列ISDN接入路由器、思科800系列ISDN接入路由器。當(dāng)年已成為美國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)軍企業(yè)的思科在數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品上的年?duì)I業(yè)收入已達(dá)到12億美元。中國電信一直在猶豫要不要上ISDN，一看美國ISDN火了，馬上也開始部署，并以“一線通”的品牌進(jìn)行廣泛宣傳。

但是由于華為當(dāng)時(shí)在ISDN終端技術(shù)上沒有技術(shù)積累，缺乏技術(shù)平臺(tái)和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，1SDN終端一直存在諸多的技術(shù)問題。當(dāng)時(shí)，西門子、愛立信、微軟、IBM、思科、諾基亞等全球汀界的重量級企業(yè)都已在北京設(shè)有研發(fā)中心。北京雖然高校云集、人才濟(jì)濟(jì)，但是又有誰知道1995—1996年的華為公司呢？而且公司條件艱苦，華為北京研究所很難吸引到相關(guān)人才。這也導(dǎo)致華為在ISDN終端項(xiàng)目上進(jìn)展緩慢。

就在華為公司北京研究所的小伙子們擠在招待所里的實(shí)驗(yàn)室揮汗奮戰(zhàn)時(shí)，中國市場的寬帶業(yè)務(wù)ADSL又發(fā)展起來了。ISDN技術(shù)很快被寬帶技術(shù)ADSL所淘汰，華為公司的ISDN終端項(xiàng)目也以虧損告終。在電信技術(shù)發(fā)展過程中，有兩大失敗的技術(shù)，害得很多IT企業(yè)血本無歸，其中一個(gè)就是1SDN。不過，思科通過大價(jià)錢收購得來的1SDN接入服務(wù)器產(chǎn)品，在ISDN在美國興起的時(shí)候還是大撈了一筆。

第一劍：攻其不備

數(shù)據(jù)通信是80年代末和互聯(lián)網(wǎng)一同發(fā)展起來的通信新技術(shù)，主要包括接入服務(wù)器、路由器、以太網(wǎng)等設(shè)備。進(jìn)入90年代，思科憑借領(lǐng)先的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，在資本運(yùn)作上采取大筆收購的策略，很快成為全球數(shù)據(jù)通信堅(jiān)的“大鯊魚”，而所有其他廠商只是小魚小蝦。思科當(dāng)時(shí)占全球數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品80％以上的市場份額，中國的數(shù)據(jù)通信的骨干網(wǎng)90％都是思科的產(chǎn)品。

而華為公司的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，除了起步較晚之外，技術(shù)上也存在很大的跨越。數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品是以高效率傳送數(shù)據(jù)為主，在技術(shù)上與華為擅長的以打電話為主的交換機(jī)相差甚遠(yuǎn)。為此，華為在交換機(jī)領(lǐng)域的競爭對手如西門子、北電、朗訊等通信巨頭都嘗試進(jìn)入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，但在技術(shù)發(fā)展上都無法和思科相提并論。

雖然華為公司首款數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品——ISDN終端發(fā)展得并不順利，但是華為公司并沒有放棄數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品以及相應(yīng)的人才投入。任正非每次到北京出差時(shí)，經(jīng)常會(huì)抽空到北京研究所來視察。一次在視察完后，任正非對當(dāng)時(shí)任北京研究所所長劉平說：“你這里怎么才這么一點(diǎn)人呀，我不是叫你多招一些人嗎？”劉平小心翼翼地回答：“任老板，數(shù)據(jù)通信做什么產(chǎn)品還沒確定下來，招那么多人來沒事做。”任正非板生氣地說：“劉平，叫你招你就招。沒事做，招人來洗沙子也可以。”此后，劉平在北京研究所的一項(xiàng)重要工作就是通過各種手段大量招人。

1996年年初，任正非還出了一個(gè)大手筆，在上地科技園花了將近一個(gè)億購買了一棟六層寫字樓，又花了將近一個(gè)億進(jìn)行豪華裝修。1996年年底北京研究所成為北京上地科技園最中心地帶的地標(biāo)式建筑，這樣華為的北京研究所才像模像樣了，比華為公司當(dāng)時(shí)在深圳的中研部總部占地面積還大，還要漂亮。北京研究所招人也出現(xiàn)了排隊(duì)情況，招人時(shí)再也不用先帶著人才到深圳去視察一圈了。

可是，招來的人沒產(chǎn)品做怎么辦？劉平就在北研所設(shè)立了一個(gè)協(xié)議軟件部，出身軟件專業(yè)的劉平知道，不管將來做什么數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，通信協(xié)議是少不了的。這個(gè)部門的人就研究各種通信協(xié)議，或許這就是任老板說的“洗沙子”。

華為從中研部成立后，就注重在做產(chǎn)品之前，先將自主研發(fā)可能存在的核心技術(shù)點(diǎn)列出來，做核心技術(shù)點(diǎn)的研究及形成技術(shù)平臺(tái)，這樣很容易形成基于技術(shù)平臺(tái)的多產(chǎn)品齊頭并進(jìn)、快速突破的局面。這就是注重核心技術(shù)點(diǎn)積累的優(yōu)勢。北京研究所也是按照先建設(shè)技術(shù)平臺(tái)的思想，先進(jìn)行技術(shù)平臺(tái)的研究和積累。

北京研究所協(xié)議軟件部聚集了一大批“洗沙子”的開發(fā)人員，他們大部分是來自國內(nèi)知名大學(xué)的研究生和本科生，如來自西安電子科技大學(xué)的研究生王盛(曾任北京研究所負(fù)責(zé)人)、來自北京大學(xué)的本科生吳欽明(現(xiàn)已是華為北研所的技術(shù)總監(jiān))等。在協(xié)議軟件開發(fā)到一定程度后，他們就開始琢磨開發(fā)什么產(chǎn)品了。

1996年，是中國互聯(lián)網(wǎng)開始迅速發(fā)展的一年。用戶通過撥號的方式上網(wǎng)，即在計(jì)算機(jī)前面接一個(gè)調(diào)制解調(diào)器，通過電話線接入互聯(lián)網(wǎng)。在電信機(jī)房里，需要在電話交換機(jī)旁邊安裝一個(gè)接入服務(wù)器，用來把通過電話線上網(wǎng)的用戶接入到互聯(lián)網(wǎng)中。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)使用的接入服務(wù)器一開始主要是思科公司的設(shè)備，容量小，而且只支持一號信令(一號信令是中國電信早期采用的一項(xiàng)技術(shù)，在電話傳送上速度較慢)。

當(dāng)時(shí)華為的數(shù)據(jù)通信行銷部只有徐國祥帶領(lǐng)的幾個(gè)人，他們從市場上反饋回來電信局對接入服務(wù)器有潛在的需求，并且隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶的增加，這種需求還會(huì)放大。協(xié)議軟件部的開發(fā)人員當(dāng)然不會(huì)放過這個(gè)機(jī)會(huì)了。在趙燕光和王盛的帶領(lǐng)下，提出了A8010接入服務(wù)器的立項(xiàng)申請。劉平批準(zhǔn)了他們的申請，并上報(bào)中研部總體辦。但總體辦在評審項(xiàng)目申請時(shí)卻否決了這個(gè)項(xiàng)目，理由是：當(dāng)時(shí)接入服務(wù)器市場已被思科等國外廠商全部占據(jù)，未來該市場發(fā)展不明朗，產(chǎn)品規(guī)格不準(zhǔn)確。

就在大家準(zhǔn)備轉(zhuǎn)去考慮其他產(chǎn)品的時(shí)候，事情發(fā)生廠轉(zhuǎn)機(jī)。李—男帶隊(duì)去廣州與廣東電信新業(yè)務(wù)發(fā)展部進(jìn)行技術(shù)交流時(shí)，新業(yè)務(wù)發(fā)展部主任陳嫦娟(后來是廣東電信局副局長)建議華為：基于中國人口眾多的特點(diǎn)，大容量的、支持七號信令的接入服務(wù)器會(huì)有需求。華為公司同廣東電信最后達(dá)成協(xié)議，共同開發(fā)大容量、七號信令(七號信令可以使電話估號傳送加快)接入服務(wù)器。這樣，A8010接入服務(wù)器項(xiàng)目起死回生，順利立項(xiàng)。

協(xié)議軟件部的一批技術(shù)骨干在王盛的帶領(lǐng)下到了這個(gè)項(xiàng)目組，廣東電信新業(yè)務(wù)發(fā)展部也派來了幾個(gè)博士。雙方共同制定了A8010接入服務(wù)器的產(chǎn)品規(guī)格，這個(gè)規(guī)格后來成為中國接入服務(wù)器的標(biāo)準(zhǔn)。開發(fā)C&C08的猛將，曾擔(dān)任交換業(yè)務(wù)部總監(jiān)的張?jiān)骑w被派到北研所擔(dān)任副所長，負(fù)責(zé)A8010接入服務(wù)器的開發(fā)。

對于數(shù)據(jù)通信，這個(gè)國外廠商占絕對優(yōu)勢的領(lǐng)域，無論是晶牌、產(chǎn)品技術(shù)，還是渠道，華為都存在較大的差距，因而切人數(shù)據(jù)通信的策略就顯得尤為重要。華為多年與國際電信廠商競爭積累的一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)就是“壓強(qiáng)原則”，壓強(qiáng)原則的根本動(dòng)機(jī)在于企業(yè)的資源本身是有限的，如果將資源分散投入到不同領(lǐng)域，往往一無所獲，“傷其十指，不如斷其一指”，要根據(jù)實(shí)際情況，在不同的時(shí)間段里面，集中所有的資源投入到某個(gè)領(lǐng)域，強(qiáng)力突破形成局部優(yōu)勢地位，然后逐步擴(kuò)大，確立全面優(yōu)勢。

接入服務(wù)器是數(shù)據(jù)通信和電話交換的結(jié)合，北京研究所協(xié)議軟件部的開發(fā)人員比較熟悉數(shù)據(jù)通信的協(xié)議，張?jiān)骑w比較熟悉電話交換并能調(diào)動(dòng)交換業(yè)務(wù)部的資源，更重要的是，張?jiān)骑w給那些年輕的開發(fā)人員帶來了華為中研部產(chǎn)品開發(fā)的理念和華為良好的開發(fā)作風(fēng)和拼命精神。就是這樣一個(gè)跨部門人才組建的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，確保了A8010產(chǎn)品的成功開發(fā)。

在張?jiān)骑w的帶領(lǐng)下，經(jīng)過項(xiàng)目組全體人員的共同努力，華為公司的A8010接入服務(wù)器用了不到一年的時(shí)間就開發(fā)出樣機(jī)。第一個(gè)開局的地方早已經(jīng)準(zhǔn)備好了，就在廣州電信的機(jī)房里。開局結(jié)束后，在廣州舉行了一個(gè)隆重的鑒定會(huì)。這是國內(nèi)第一個(gè)成功的自主研發(fā)的接入服務(wù)器。華為公司請來了郵電部科技司的司長聞庫主持這個(gè)鑒定會(huì)，廣東電信局局長也參加了鑒定會(huì)。AS0'0接入服務(wù)器是華為和廣東電信共有的產(chǎn)品，后來接入服務(wù)器的市場打開后，華為公司給了廣東電信3000萬元買斷這個(gè)產(chǎn)品。

A8010接入服務(wù)器的市場突破是在上海電信。上海電信對產(chǎn)品的技術(shù)等各方面的要求是非常嚴(yán)格的。劉平和王盛多次到上海和上海電信的總工辦的技術(shù)專家進(jìn)行技術(shù)交流，在多家技術(shù)比較后，上海電信最后接受了華為提出的建立上海互聯(lián)網(wǎng)接入平臺(tái)的方案。同時(shí)，在交流過程中，上海電信提出的一些需求也幫助華為進(jìn)一步完善了A8010產(chǎn)品的功能。上海電信互聯(lián)網(wǎng)接入平臺(tái)的成功建立，為A8010在以后各省的招投標(biāo)項(xiàng)目中建立了良好的標(biāo)桿。

在1997—1999年間，中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶急劇增長。各地電信部門紛紛擴(kuò)容接入服務(wù)器設(shè)備。思科公司傳統(tǒng)的接入服務(wù)器，容量小，又不支持七號信令，很難滿足電信的要求，而華為A8010的容量大、支持七號信令等特點(diǎn)正好符合電信的要求。1999年郵電部傳輸所在制定國家接入服務(wù)器標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，參照了華為，公司的接入服務(wù)器的規(guī)格。

推出差異化的技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品，引導(dǎo)客戶應(yīng)用，最終再成為業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，這使思科一向在全球市場上習(xí)慣了做互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制。但這次在中國市場上，思科被華為“差異化”了一把，郵電部按更先進(jìn)的華為接入服務(wù)器作為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)后，思科被迫應(yīng)招，但中國電信市場的設(shè)備建設(shè)黃金期已過。

由于華為的接入服務(wù)器是為中國市場開發(fā)的大容量設(shè)備，華為的接入服務(wù)器全面提升了互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)帶寬，使骨干網(wǎng)速率提高16倍，保證了上網(wǎng)信息傳輸通暢，并徹底解決互聯(lián)網(wǎng)接入瓶頸問題。同時(shí)由于華為率先研發(fā)出支持七號信令的接入服務(wù)器，也進(jìn)一步縮短了上網(wǎng)用戶的撥號接續(xù)時(shí)間，解決用戶撥號上網(wǎng)難等問題，因此深受市場的歡迎。華為的A8010接入服務(wù)器是華為快速響應(yīng)市場需求，基于C&C08技術(shù)平臺(tái)、七號信令的技術(shù)平臺(tái)，進(jìn)行靈活的技術(shù)內(nèi)部嫁接的創(chuàng)舉。這樣，在各省市接入服務(wù)器的招投標(biāo)中，華為的接入服務(wù)器A8010所向披靡，戰(zhàn)無不勝，最終占領(lǐng)了中國80％的接入服務(wù)器市場。這是華為公司直到今天在數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品上占有率最高的產(chǎn)品，也是數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線第一個(gè)盈利的產(chǎn)品，這更是中國自主知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品首次擊敗思科，憑借技術(shù)領(lǐng)先占據(jù)絕對市場份額。任正非三年前指示北京研究所招人“洗沙子”，終于洗到了一顆“真金”。

同樣的市場需求，研發(fā)中心在美國的思科響應(yīng)不及時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備新軍的華為在接入服務(wù)器上高歌猛進(jìn)的同時(shí)，思科的接入服務(wù)器在中國市場上節(jié)節(jié)敗退，份額降到10％。華為打破了思科在中國互聯(lián)網(wǎng)骨干設(shè)備上高居90％的市場占有率，使思科第—次在中國市場上遭遇失敗。

在1999年華為推出其A8010撥號服務(wù)器之前，這個(gè)產(chǎn)品市場在中國一直被思科所壟斷。設(shè)備價(jià)格為每個(gè)上網(wǎng)用戶1000美元，設(shè)備施工時(shí)所使用的扎帶為每根1美元，所以中國上網(wǎng)費(fèi)曾一度達(dá)到一個(gè)月高上萬元。而1999年之后華為的同類產(chǎn)品設(shè)備價(jià)格大約只有每用戶幾百元人民幣，扎帶隨設(shè)備免費(fèi)附送。隨后思科也紛紛跟著降價(jià)。最后令中國網(wǎng)民們高興的是，由于質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的華為接入服務(wù)器的推出，全國各地紛紛實(shí)現(xiàn)了撥號上網(wǎng)業(yè)務(wù)，中國的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)因此開始展開。

第二劍：改變游戲規(guī)則

1996—1997年，在任正非還在為華為的數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)部找辦公樓時(shí)，思科已成為了全球互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的領(lǐng)頭者。“微軟踏平的只是PC時(shí)代，而思科則已經(jīng)擁抱e時(shí)代了”，思科的總裁錢伯斯說。思科的崛起受益于互聯(lián)網(wǎng)的大發(fā)展，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)，也就是掌握在思科手中的路由器技術(shù)，可以將三網(wǎng)(以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)、以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)和以傳遞圖像為主的廣播電視網(wǎng))合一，通過計(jì)算機(jī)在一個(gè)網(wǎng)上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費(fèi)用低、效率高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進(jìn)入了《財(cái)富》的全球500強(qiáng)，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達(dá)到1000億美元，并在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。

1996—1997年，這些后來挑戰(zhàn)思科霸主地位的華為北京研究所的“元老們”當(dāng)時(shí)才剛畢業(yè)，在協(xié)議軟件部埋頭“洗沙子”——研究各種數(shù)據(jù)通信協(xié)議，還不知奴什么產(chǎn)品好。小伙子們對計(jì)算機(jī)通信技術(shù)充滿了渴望，他們?nèi)耸忠惶住凹t寶書”——《TCP/IP協(xié)議詳解》，共三冊，比華為今天的副總裁們當(dāng)年1993年開發(fā)C&C08交換機(jī)時(shí)用的“紅寶書”要厚得多。他們從網(wǎng)絡(luò)上搜索來所有能搜到的開源的TCP/IP協(xié)議軟件，仔細(xì)研讀、分析修改，能中用到的各種協(xié)議的轉(zhuǎn)換和路徑轉(zhuǎn)發(fā)，對北京研究所來說，協(xié)議軟件部對各種協(xié)議進(jìn)行研究，并開發(fā)出各種協(xié)議的軟件，就具備了開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)核心設(shè)備——路由器的基本條件。

但路由器的立項(xiàng)，在很長時(shí)間內(nèi)得不到華為公司的批準(zhǔn)，這主要是市場的原因。華為的銷售能力主要集中在運(yùn)營商市場，當(dāng)時(shí)沒有分銷代理渠道。運(yùn)營商主要使用中高端路由器，中低端路由器主要是通過代理來銷售。如果一上來就開發(fā)中高端路由器的話，當(dāng)時(shí)華為的技術(shù)積累還不夠，主要是解決不了內(nèi)部高速總線問題。如果是開發(fā)中低端產(chǎn)品的話，技術(shù)上沒問題，但怎么銷售，沒人知道。后來，中研部的總裁李一男對北京研究所所長劉平說，“搞數(shù)據(jù)通信，肯定要搞路由器，你們先搞幾個(gè)低端路由器出來看看吧”。所以，路由器還沒有立項(xiàng)，就在北京研究所開干了，協(xié)議軟件部里幾個(gè)研發(fā)人員就開發(fā)起低端路由器來。

第一款路由器(后來命名為Quidway 2501)就是一塊單板，上面運(yùn)行各種協(xié)議軟件和簡單的路由協(xié)議。硬件是趙燕光設(shè)計(jì)的，軟件是吳欽明等協(xié)議軟件部的人員開發(fā)的。協(xié)議軟件部的小伙子們在對“紅寶書”的學(xué)習(xí)中，以及研讀網(wǎng)上公開資料，最終形成了華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品路由器的平臺(tái)VRP(虛擬路由平臺(tái))。而華為路由器的軟件都是協(xié)議部的開發(fā)人員一行一行地編寫并調(diào)試出來的，雖然一開始技術(shù)問題很多，但都是這幾百位小伙子自己編寫出來，一點(diǎn)點(diǎn)地經(jīng)過開發(fā)和測試工程師的努力才穩(wěn)定下來的。

思科能夠很快地稱霸互聯(lián)網(wǎng)，很關(guān)鍵的因素在于思科具有制定互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則的能力，思科掌握著IOS(互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng))的標(biāo)準(zhǔn)，就像微軟掌握著PC機(jī)的Windows操作系統(tǒng)一樣。而且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并不是公開的標(biāo)準(zhǔn)，而是思科企業(yè)私有的標(biāo)準(zhǔn)。有了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之后，思科通過自己的知識產(chǎn)權(quán)策略將所有的競爭對手都封殺了，因?yàn)槿绻愕貌坏剿伎频氖跈?quán)，你的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備就無法與思科的互聯(lián)互通，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏，惠普，3COM、微軟等，都需要從思科處得到應(yīng)用許可。套用《國際歌》的歌詞，全世界的英特耐爾(互聯(lián)網(wǎng))確實(shí)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，但它實(shí)際上是基于思科的私有標(biāo)準(zhǔn)！

華為在設(shè)計(jì)路由器系列時(shí)，確實(shí)學(xué)習(xí)了思科的產(chǎn)品(但不是剽竊)。在路由器的命名上，考慮到思科的系列命名已經(jīng)家喻戶曉，為方便用戶購買，采用了和思科產(chǎn)品系列編號完全一樣的編號。在用戶設(shè)置和管理界面上也是使用和思科完全一樣的命令格式，這樣用戶不用培訓(xùn)，只要會(huì)用思科路由器的用戶都會(huì)使用華為的路由器(這兩點(diǎn)后來成為思科狀告華為的理由之一)。

但在當(dāng)時(shí)這樣做的時(shí)候，劉平就考慮到會(huì)不會(huì)有知識產(chǎn)權(quán)糾紛，于是專門咨詢了華為公司的法律顧問，得到的答復(fù)是：系列編號是數(shù)字，沒有版權(quán)的問題：命令行的格式也一樣沒有版權(quán)問題。所以，后來華為的路由器就完全跟著思科的型號來設(shè)計(jì)。

在劉平多次的要求下，華為公司市場部成立了一個(gè)由徐國祥負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù)通信行銷部，嘗試進(jìn)行代理銷售渠道的擴(kuò)展。在路由器的銷售過程中，碰到一個(gè)棘手的問題，就是在路由器中有很多思科的私有標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是不公開的。如果華為的路由器要在市場上銷售，必須要能和思科兼容。為了解決這個(gè)問題，北京研究所買來了各種型號的思科路由器來進(jìn)行對接試驗(yàn)，并從外部特征來分析思科的私有標(biāo)準(zhǔn)。但這種辦法難度較大，開發(fā)進(jìn)度很慢。

就在這時(shí)，吳欽明帶來兩個(gè)人，說他們手上有“思科”的源代碼。雖說劉平也不知道當(dāng)時(shí)購買的所謂“思科”源代碼是否是真的，但是分析報(bào)告確認(rèn)那份軟件源代碼對北京研究所開發(fā)路由器有幾點(diǎn)幫助：可以參照去解決思科的私有標(biāo)準(zhǔn)問題：可以了解路由器軟件的總體架構(gòu)，幫助優(yōu)化自己的路由器開發(fā)平臺(tái)。既然對開發(fā)有幫助，劉平就決定把它買下來。為了慎重起見，劉平帶他們兩人到深圳華為公司總部。在科技園賓館一個(gè)房間里，中研部負(fù)責(zé)人李一男、徐文偉和他們見了面，最后以12萬元的價(jià)格買下了那套軟件。這套軟件對幫助解決華為路由器與思科之間的兼容起到了一定的作用。半年后，吳欽明告訴劉平，他們在網(wǎng)上找到了版本比當(dāng)時(shí)買的更新的“思科”軟件源碼，而且是可以免費(fèi)下載的。不過，由于北京研究所在自主研發(fā)過程中勇于“拿來”，勇于借鑒別人的軟件，那時(shí)這種白花了12萬的行為當(dāng)時(shí)仍受到了中研部總部的表揚(yáng)。

第一代路由器的軟件版本雖然在協(xié)議軟件工程師們通過在互聯(lián)網(wǎng)上勤學(xué)好問，捧著軟件開發(fā)“大全”，“秘籍”之類的書啃，很快便將一行行路由器的軟件代碼搞出來，變成能夠上網(wǎng)的設(shè)備，并成功推向市場，但是推向市場后，卻發(fā)生了很多意想不到的技術(shù)問題，以至于今天這個(gè)問題解決了，明天那個(gè)問題又冒出來，工程師們每天忙著加班，四處奔走升級。用電信局客戶的話來描述：一定要來一名高手，在機(jī)房里待上兩天，要從不同角度搜集大量信息，再加上一點(diǎn)靈感，才能把問題的范圍圈出來，還要搞上一個(gè)模擬機(jī)，測上兩天才能定位一個(gè)問題。再也不能這樣繼續(xù)下去了！

1999年年底，北京研究所協(xié)議軟件部經(jīng)理王曉東帶著重寫路由器核心代碼的需求，來到了印度，到印度尋找路由器軟件成熟的解決方案。印度軟件項(xiàng)目經(jīng)理問他“你們每月生產(chǎn)多少行代碼？”王曉東掂量了很久，謙虛地說：“人均代碼l萬多行吧，不到2萬行！”印度的軟件經(jīng)理聽后，眼睛鼓得圓圓地說：“喔，你們已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國際最高水平了！”王曉東惴惴不安地問，“你們呢？”印度的軟件經(jīng)理很認(rèn)真地回答：“我們公司目前的效率為每人每月300行！”“我們的這個(gè)工作速度是建立在確保質(zhì)量的基礎(chǔ)上的，我想你們到印度來開發(fā)軟件，首先看中的應(yīng)該是我們印度公司的質(zhì)量保證。我知道你們不缺乏軟件開發(fā)人員，你們?yōu)槭裁床贿x擇網(wǎng)上下載的免費(fèi)軟件呢？”幾句話說到了王曉東的痛處，北京研究所的弟兄們還在為使用下載軟件移植的產(chǎn)品而四處奔波升級呢。

早期的華為，以及早期的北京研究所，軟件開發(fā)都是典型的“游擊戰(zhàn)”打法，一個(gè)人搞一個(gè)小軟件，不需要任何流程，沒有任何質(zhì)量體系，除了寫代碼、測試以外，什么都不再要，非常自由，“管理是羅嗦，流程是麻煩”。結(jié)果大家沒有時(shí)間一次把軟件做好，卻在產(chǎn)品上市后坐著飛機(jī)，一遍遍地重寫程序。所謂月產(chǎn)2萬行軟件的編程高手，其實(shí)是自以為能寫2萬行代碼的“泡沫”高手。在跟印度的項(xiàng)目組討論如何寫路由器的代碼的過程中，北研所的工程師們重新對CMM軟件工程進(jìn)行了基于實(shí)踐的學(xué)習(xí)。王曉東從印度回國后，帶了700多本書，往北京研究所掀起了學(xué)習(xí)國際標(biāo)準(zhǔn)的軟件開發(fā)能力成髂度理論CMM的浪潮。而華為在印度重寫路由器核心軟件代碼的工作，以及在研發(fā)系統(tǒng)采取了CMM規(guī)范后，路由器產(chǎn)品迅速實(shí)現(xiàn)性能穩(wěn)定。

基于自主創(chuàng)新的核心平臺(tái)的基礎(chǔ)上“順藤開花”地?cái)U(kuò)展產(chǎn)品，以及在進(jìn)入每個(gè)新領(lǐng)域都擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的芯片，這是華為布發(fā)展新領(lǐng)域方面的成功策略。1996年華為北京研究所推出了華為公司的首款路由器產(chǎn)品——2501路由器，而思科已擁有從核心網(wǎng)到邊緣層上百款路由器產(chǎn)品。2000年華為基于自由研發(fā)的虛擬路由VRP技術(shù)平臺(tái)，也—舉擴(kuò)展了百款系列化的路由器產(chǎn)品。華為和思科的不同在于，其自主研發(fā)的技術(shù)平臺(tái)使技術(shù)擴(kuò)展、產(chǎn)品創(chuàng)新如同母雞下蛋，華為主要維護(hù)奸平臺(tái)技術(shù)。而思科采取的收購策略，這一方面使思科能快速擁有全套的產(chǎn)品線，另一方面也使思科的每一次產(chǎn)品創(chuàng)新的成本遠(yuǎn)高于華為。這就是華為的路由器之所以可以以思科一半的價(jià)格銷售，還可以保持在50％以上毛利潤的原因。

但是雙方在銷售量上的起點(diǎn)相差很遠(yuǎn)，思科的2500系列路由器于1997年2月正式銷售超過100萬臺(tái)，而華為1997年2月還正在為第一臺(tái)開局而奮戰(zhàn)。盡管華為的路由器擁有價(jià)格優(yōu)勢，但作為互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)制定者和市場份額80％占有者、每年毛利潤高達(dá)70％的思科，從來都不擔(dān)心價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)起者，思科還曾經(jīng)把比其產(chǎn)品低一半價(jià)格的加拿大北電等通信公司挑下馬。

后來者如何追上？

華為利用自身在IPD集成產(chǎn)品研發(fā)方面的管理優(yōu)勢，充分對中國電信客戶進(jìn)行了需求調(diào)查，了解到處于窄帶和寬帶業(yè)務(wù)并舉的中國電信局，在寬帶業(yè)務(wù)的管理上存在困擾。互聯(lián)網(wǎng)興起于美國，但是一開始就是以免費(fèi)示人的網(wǎng)絡(luò)，人們都習(xí)慣于免費(fèi)使用互聯(lián)網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)上的資源，作為互聯(lián)網(wǎng)高速公路提供商的運(yùn)營商自然也無錢可收。運(yùn)營商在互聯(lián)網(wǎng)所獲取的收入與鋪設(shè)互聯(lián)網(wǎng)高速公路所需的高昂的設(shè)備投入，實(shí)在無法相提并論。這就是當(dāng)時(shí)中國運(yùn)營商在數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)上面臨的困擾。

對此，華為針對中國的運(yùn)營商提出了“寬窄帶一體化”“建設(shè)可運(yùn)營、可管理的”“可增值、可盈利”的“寬帶城域網(wǎng)”的方案，并在數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)上體現(xiàn)了寬窄帶一體的網(wǎng)絡(luò)管理，計(jì)費(fèi)捆綁，以及多種按流量、按時(shí)長的帶寬計(jì)費(fèi)方式等，供運(yùn)營商可實(shí)施對上網(wǎng)用戶的多種運(yùn)營方式。這種商業(yè)模式的設(shè)計(jì)是很大的突破，解決了運(yùn)營商如何從互聯(lián)網(wǎng)上獲利的問題。

在技術(shù)上，發(fā)揮了華為原有的窄帶交換機(jī)在網(wǎng)管、計(jì)費(fèi)方面的技術(shù)優(yōu)勢，結(jié)合數(shù)據(jù)通信寬帶業(yè)務(wù)開發(fā)出一體化綜合網(wǎng)管，綜合計(jì)費(fèi)的產(chǎn)品，給運(yùn)營商帶來新的盈利模式，同時(shí)降低管理和維護(hù)支出。這個(gè)新的商業(yè)模式概念一經(jīng)推出，就受到了中國運(yùn)營商的關(guān)注。

華為按照IPD集成產(chǎn)品研發(fā)的流程，在高端路由器產(chǎn)品定義和概念設(shè)計(jì)時(shí)，市場代表就拉著北京研究所的研發(fā)工程師一同與在北京的運(yùn)營商總部，運(yùn)營商路由器標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)部門、運(yùn)營商設(shè)備維護(hù)部門等進(jìn)行交流，充分收集了運(yùn)營商出于運(yùn)營、設(shè)備維護(hù)及成本考慮的建設(shè)需求，并通過運(yùn)營商口述的需求，及時(shí)制定新產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)格。最終，為中國運(yùn)營商“量體裁衣”做出的設(shè)備，一經(jīng)投放市場，就立即受到運(yùn)營商的一致好評。

華為充分立足于原有技術(shù)優(yōu)勢，以及產(chǎn)品開發(fā)的后發(fā)優(yōu)勢，重新定義在中國市場上的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的游戲規(guī)則，充分打產(chǎn)品差異化概念，使基于華為的“可增值、可盈利”寬帶解決方案深入人心，開辟了一塊與思科競爭的全新數(shù)據(jù)通信戰(zhàn)場。2000年年底華為通過向原來的北京集團(tuán)用戶網(wǎng)擴(kuò)展寬帶業(yè)務(wù)和寬窄帶一體化的業(yè)務(wù)和管理，將華為的高端路由器產(chǎn)品成功打入北京高端市場，首次在中國高端互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的網(wǎng)絡(luò)上獲得應(yīng)用。此外，華為不僅有專門的團(tuán)隊(duì)在做客戶化的解決方案，而且可以將客戶的需求迅速變成產(chǎn)品及解決方案，提供持續(xù)的需求滿足能力。華為依靠“每一層每一級都貼近客戶”的模式，逐步蠶食思科的高端市場份額。

華為在滿足中國客戶需求上再次拿起了差異化競爭的武器，而思科的研發(fā)在美國，思科賣到中國市場上的多為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，開發(fā)幾乎都在國外完成，無法做到快速響應(yīng)中國客戶的需求，而且在軟件升級等額外服務(wù)依然是美國式思路，刻板而且往往收費(fèi)高昂。

華為針對思科產(chǎn)品性能好但價(jià)格也高的特點(diǎn)，逐漸引導(dǎo)電信運(yùn)營商客戶改變價(jià)值觀，認(rèn)同華為提出的“可管理、可增值、可盈利”的網(wǎng)絡(luò)才是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的關(guān)鍵，并迫使行業(yè)價(jià)格下調(diào)。2001年始，思科在中國市場的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備整體價(jià)格平均下降了15％，為此，業(yè)內(nèi)有人把“思科在你身邊，世界由此改變”的廣告語戲改為：“華為在你身邊，思科由此改變”。

2002年，思科在中國的互聯(lián)網(wǎng)核心一—路由器的市場份額開始下滑，華為的路由器產(chǎn)品則開始以100％的增長率大舉進(jìn)攻，在重大新建項(xiàng)目上，華為勝多負(fù)少。2002年6月，華為的略由器系統(tǒng)產(chǎn)品打入思科的老家——美國市場，華為公司被美國《財(cái)富》雜志比喻為“中國的思科”。

2003年1月，“無法再忍受”的思科開始“動(dòng)手”，在美國正式起訴華為“侵權(quán)、抄襲”。而華為的法庭答辯讓全球汀業(yè)界看到的是，一個(gè)來自中國的后來居上的“無畏少年”，面對龐大而貪心的技術(shù)壟斷者時(shí)的風(fēng)華意氣和義正辭嚴(yán)。2004年，這場官司以和解而告終。思科通過全球媒體，甚至頭版頭條，“宣傳”了華為，使全球用戶知道了一個(gè)能與思科競爭，并且對思科有威脅的公司，這是當(dāng)時(shí)作為一個(gè)不知名的公司——華為用多少廣告費(fèi)都做不到的。

第三劍：“人民戰(zhàn)爭的汪洋大海”

就在華為與思科的官司以和解落幕之際，華為與美國IT業(yè)的著名企業(yè)3COM的合資公司也正式啟動(dòng)，華為將以北京研究所為核心的數(shù)據(jù)通信的研發(fā)人員和知識產(chǎn)權(quán)注入新公司占51％的股權(quán)，美國3COM公司投入1.6億美元，占49％的股份。這是中國企業(yè)在對外高科技項(xiàng)目的合資上，第一次以純智力作為資本占據(jù)51％的股份，自己不用掏一分錢，而讓外資全部出資只占49％。2006年3COM又花了8.82億美元將華為持有的51％買回，因?yàn)槿A為擁有數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的人和技術(shù)，所以三年的時(shí)間華為的股份價(jià)值從1.6億美元到8.82億美元增值了4.5倍，年復(fù)合增值率高達(dá)77％。

北京研究所從1995年成立到1997年前，一直處于漫長的積累期，期間沒有什么重大的市場成果。但是，任正非一直給予大力支持，投入巨大。每年投入8 000萬元乃至上億的資金用于技術(shù)開發(fā)，不惜冒“將全部雞蛋裝在一個(gè)籃子里”的風(fēng)險(xiǎn)，將所有的人力、財(cái)力、物力投入到數(shù)據(jù)通信這這個(gè)技術(shù)密集、資金密集的產(chǎn)業(yè)中去，投到了“山高皇帝遠(yuǎn)”、管理上難以把控北京研究所。任老板是最懂得投資的老板，最懂得“知識就是財(cái)富”，最懂得尊重人才、用好人才、做好人才的初期投資，再用人才大賺特賺的老板。北京研究所的數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)部就是華為一個(gè)成功的“風(fēng)險(xiǎn)投資”。

思科從1995年起每年以100％的速度持續(xù)增長，來源于其總裁錢伯期在1995年確立的“全面收購”而不是自主研發(fā)的策略。通過收購，思科已經(jīng)將觸角伸到互聯(lián)網(wǎng)的多個(gè)新興領(lǐng)域，每年收購企業(yè)帶來的利潤占思科的40％以上。

華為則玩起了反向的“游戲”，通過與3COM公司的合資又最終將合資公司全部股權(quán)賣出，看似做起了“減法”，其實(shí)不然，這其實(shí)是華為在全球布局上用以對抗思科的意味深長的一步棋。

從某種意義上講，任何公司想與思科競爭，不只是在與一家公司競爭，而是在與數(shù)百家活躍在硅谷的小公司競爭。思科是一家典型的技術(shù)型公司嗎？不是！用個(gè)時(shí)髦的詞去形容思科可能會(huì)更為準(zhǔn)確：類金融型企業(yè)。思科持續(xù)20年每年以100％的速度增長，得益于思科成功利用美國金融市場的融資能力，通過不斷地進(jìn)行資源整合來實(shí)現(xiàn)增長，正如思科的總裁錢伯斯所稱，“收購是刺激增長的有效途徑”。思科是一家?guī)缀鯊牟蛔约洪_發(fā)技術(shù)的公司，思科對并購的精通遠(yuǎn)勝于其自主研發(fā)能力。通過并購，思科一方面將硅谷最先進(jìn)的技術(shù)掌握在自己手中，并憑借自己強(qiáng)大的晶牌和渠道力量推銷出去；另一方面，思科從客觀上也消滅了自己未來的競爭對手。這就是思科著名的A&D(并購與開發(fā))策略。從這一個(gè)角度看，思科是一家成功的金融投資公司，一家聚集在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的金融投資控股公司。

任何要與思科競爭的對手，如果不能將思科的本質(zhì)搞清楚，是無法與思科進(jìn)行有效競爭的。華為如果像過去20年一樣，靠產(chǎn)品研發(fā)從零開始做，市場開拓從零開始蠶食，是無法與思科每年通過大規(guī)模并購而取得的大量產(chǎn)品相抗衡的。因?yàn)檫@不是一個(gè)數(shù)量級上的競爭。

為此，華為開始開放自己，通過產(chǎn)業(yè)鏈的橫向協(xié)作與并購，來迅速擴(kuò)大規(guī)模。與思科在企業(yè)(單位)商用市場的老對手3COM合作，就是產(chǎn)業(yè)鏈整合的一步棋。數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的市場分為企業(yè)商用市場和運(yùn)營商市場。幾乎所有的企業(yè)都會(huì)建立企業(yè)內(nèi)部的通信網(wǎng)絡(luò)，用于企業(yè)的信息化(企業(yè)內(nèi)部計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)、收發(fā)郵件等應(yīng)用)，這個(gè)市場在全球范圍內(nèi)總的應(yīng)用量甚至高于運(yùn)營商的采購量。僅在中國，就有幾十萬家企業(yè)商用客戶，也稱為企業(yè)網(wǎng)市場。在全球，更是有上億家企業(yè)網(wǎng)用戶。依靠華為自己的力量，想要在短時(shí)間內(nèi)在思科、3COM已經(jīng)耕耘了20年的疆土爭戰(zhàn)，談何容易。國際企業(yè)網(wǎng)市場與運(yùn)營商市場有很大不同，用戶多而散，不像中國只有三家運(yùn)營商。運(yùn)營商是集中采購的運(yùn)作模式，這樣搞定了中國移動(dòng)總部，也就搞定了各省市場的移動(dòng)，中國移動(dòng)會(huì)統(tǒng)一用選中的設(shè)備在全國建設(shè)網(wǎng)絡(luò)。短時(shí)間要開拓這樣龐大的用戶群必須借力打力。于是華為就借助了3COM的力，通過與3COM合資，將企業(yè)網(wǎng)市場全部讓給3COM在全球去運(yùn)作，而華為自己將重點(diǎn)放在運(yùn)營商市場。

3COM數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的研發(fā)與銷售主要在美國，3COM在中國的研發(fā)與銷售主要由華為和3COM的合資公司華三公司負(fù)責(zé)。在歐洲，華為2004年正式與曾經(jīng)的老對手西門子達(dá)成協(xié)議，通過給西門子做OEM，向西門子提供數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，在歐洲用西門子的品牌銷售。在歐洲的一些展會(huì)上，華為甚至和西門子的員工一起參展，西門子以華為的技術(shù)作為其技術(shù)支撐而驕傲，而華為則以在歐洲能和西門子這樣的百年品牌合作而自豪。昔日曾在中國的交換機(jī)市場上打得難解難分的老對手，在數(shù)據(jù)通信市場上卻牽起了手，正應(yīng)了一句話，“沒有永恒的敵人，只有永恒的利益”。

與此同時(shí)，華為從來沒有放棄與日本公司NEC的合作努力。日本公司勤奮而保守，跟日本公司談合作周期很長，但是日本的市場很封閉，如果不能通過與日本企業(yè)合作的方式，作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體的日本市場是無法進(jìn)入的。華為與日本NEC的接觸源于在3G手機(jī)上的合資公司宇夢，雖然是一個(gè)失敗的合資案例，卻讓NEC公司全面考察了華為，使華為公司成為深受NEC尊重的中國企業(yè)，NEC的總裁甚至在公司內(nèi)部號召向華為公司學(xué)習(xí)。在華為，從2000年起歷經(jīng)五年的努力下，NEC終于開始和華為在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域合作，由華為提供技術(shù)設(shè)備，NEC開拓日本的市場渠道，華為終于進(jìn)入了日本市場。

在互聯(lián)網(wǎng)安全軟件上，華為與美國的賽門鐵克公司成立了合資公司，各占50％的股份，采用的也是華為技術(shù)占股，賽門鐵克出資的方式。

華為這一次的出招，是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域通過協(xié)作，合資，合作等產(chǎn)業(yè)鏈整合的方式，打造全球的進(jìn)攻艦隊(duì)，合力對抗思科。這就類似于當(dāng)年共產(chǎn)黨為擊敗強(qiáng)大的日本軍隊(duì)而發(fā)起的各政黨聯(lián)合的統(tǒng)一戰(zhàn)線，最終讓日本軍隊(duì)輸在“人民戰(zhàn)爭的汪洋大海”中。華為在互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域挑戰(zhàn)占壟斷地位的霸主思科的故事，直到今天還仍在繼續(xù)，遠(yuǎn)沒有結(jié)束。

華為經(jīng)過十年的磨礪，從零開始，先通過與客戶聯(lián)合開發(fā)接入服務(wù)器攻思科于不備，單點(diǎn)取得突破；然后又發(fā)展到向客戶提供互聯(lián)網(wǎng)“可盈利”的解決方案，改變游戲規(guī)則，取得中國高端路由器市場的勝利，最后發(fā)展到在產(chǎn)業(yè)鏈上組建聯(lián)合“艦隊(duì)”，與昔日的競爭對手聯(lián)合，合力對抗思科。華為的進(jìn)攻策略值得參與國際化競爭的中國企業(yè)學(xué)習(xí)。而思科對華為，既是競爭對手，也是令華為不斷尋求突破的“老師”。來自領(lǐng)軍中國IT業(yè)的華為在挑戰(zhàn)和對抗強(qiáng)大的領(lǐng)軍美國IT業(yè)的思科的過程中，華為不斷地積累了其核心競爭能力，鍛煉了在全球市場立足和生存的能力，開拓了一條從中國走向世界的創(chuàng)新發(fā)展之路。

第15章 暗戰(zhàn)，暗合與諜戰(zhàn)

不知是有幸，還是不幸，華為和中興通訊做了20年的“友商”。什么是友商呢？看完本書，你可能會(huì)覺得這其中既有偶然又有必然。華為和中興通訊20年的“友商”，不僅將幾百個(gè)在中國的對手企業(yè)拉下馬，而且在國際市場上也“攜手”打得國際巨頭訂單頻失。它們之間到底有怎樣的“愛十艮交織”的故事呢？

“狼”和“牛”

全球電子產(chǎn)業(yè)史上有兩個(gè)著名的“雙子城”，一個(gè)是韓國首爾，三星和LG同城競技，共同成為韓國電子產(chǎn)業(yè)的脊梁；另一個(gè)就是深圳，華為和中興通訊共同成就中國電子通信業(yè)乃至世界通信業(yè)的兩大驕子。

兩家從90年代初開始，先從農(nóng)村市場點(diǎn)起狼煙，幾乎同時(shí)洗腳進(jìn)城，之后華為和中興幾乎同時(shí)進(jìn)軍海外市場，然后又從全球范圍的爭奪到中國市場的“廝殺”，華為和中興已經(jīng)成為彼此在中國市場及世界市場上最大的競爭對手。華為進(jìn)軍海外，中興緊隨其后。印度、中東、非洲……華為不去的地方，中興不去！二者形影不離，市場嚴(yán)重重疊，經(jīng)常是在市場上相互拆臺(tái)，以價(jià)格戰(zhàn)定勝負(fù)。

兩家的掌門人性格完全不同，華為的掌門人任正飛看上去像一個(gè)老農(nóng)民，他也經(jīng)常以“農(nóng)民”自居。中興的掌門人侯為貴看上去像一個(gè)退休的老工程師，溫文爾雅，說話慢條斯理。兩人都是白手起家，在激烈的“內(nèi)戰(zhàn)”、“外戰(zhàn)”中成長為“通信梟雄”。性格不同，但并不妨礙他們成為成功的企業(yè)家，成功的人各有各的不同。但是企業(yè)一把手、領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格直接會(huì)影響企業(yè)的文化，以及員工心中的學(xué)習(xí)榜樣。任正非，擅長激情演講，寫文章也是洋洋灑灑，所以華為的員工也多擅長侃侃而談，富有激情；任正非好戰(zhàn)略，常對著中國地圖、世界地圖布置這個(gè)戰(zhàn)役、那個(gè)攻勢，經(jīng)常提前預(yù)告成功，所以華為也以“狼”著稱，號“叢林中的野狼”。侯老板，慎言謹(jǐn)行，強(qiáng)調(diào)制度建設(shè)、職業(yè)化修養(yǎng)，所以中興通訊的員工也多埋頭實(shí)干，腳踏實(shí)地；中興通訊的文化以“牛”自居。一匹狼，一頭牛，攪熱深圳、中國通信產(chǎn)業(yè)20年。這20年間，中國的通信設(shè)備企業(yè)從期初的幾百家變成幾家，曾經(jīng)的上百家競爭對手煙消云散或止步不前，如今做大做強(qiáng)的只有華為和中興通訊兩家。這20年間，同為中國民營企業(yè)的華為和中興通訊部經(jīng)歷了在產(chǎn)品、市場、內(nèi)部管理、戰(zhàn)略等各個(gè)方面的對內(nèi)對外的戰(zhàn)役上百場，最終勝出。

暗戰(zhàn)

華為與中興通訊同在深圳，一方畫是領(lǐng)導(dǎo)人老死不相往來的仇敵，一方面又是在產(chǎn)品、市場、內(nèi)部管理、基層員工、戰(zhàn)略上“你中有我、我中有你”緊緊相隨的“戰(zhàn)友”。華為和中興通訊在產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域，你追我趕，難分仲伯。中興通訊和華為幾乎同時(shí)推出程控交換機(jī)這—?jiǎng)潟r(shí)代的產(chǎn)品；之后，中興通訊首先推出接入網(wǎng)，而華為則后來居上，在接入網(wǎng)產(chǎn)品上快速趕超，中興通信在會(huì)議電視長期處于領(lǐng)先地位，而華為在光傳輸、數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先；雙方也均成立了芯片開發(fā)部門，幾乎同時(shí)實(shí)現(xiàn)了芯片級的開發(fā)及整體系統(tǒng)成本降低。總體上點(diǎn)評，中興通訊采取的是“森林法則”，只要有機(jī)會(huì)就上，上新產(chǎn)品的速度遠(yuǎn)超過華為，多數(shù)新產(chǎn)品都是中興通訊先有，然后華為才有，甚至是“中興不做的產(chǎn)品，華為不做”。但是華為采取的是狼式壓倒原則，一旦上了新產(chǎn)品就會(huì)發(fā)揮其研發(fā)的實(shí)力，把該產(chǎn)品每一層嚼碎，包括芯片在內(nèi)每一部分自主研發(fā)以求將成本降到最低。其市場策略則是低價(jià)進(jìn)入，先將入門級的產(chǎn)品用低價(jià)競爭，攻城掠地牢牢占據(jù)市場份額后，再用升級或差異化新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)高利潤。華為一旦決策做一個(gè)產(chǎn)品線，產(chǎn)品線的長度和深度要比中興通訊更長更深入。華為這個(gè)對中興通訊的“產(chǎn)品跟隨”、“市場摘果子”策略屢試不爽，一度形成中興通訊“螳螂在前”，華為“黃雀在后”的發(fā)展局面。

以智能網(wǎng)(大家熟知的200電話卡、神州行等均由智能網(wǎng)技術(shù)生成)產(chǎn)品線為例，華為1997年率先推出智能網(wǎng)，并于1998年首次實(shí)現(xiàn)天津智能網(wǎng)——國內(nèi)首個(gè)自主知識產(chǎn)權(quán)智能網(wǎng)系統(tǒng)應(yīng)用的開局，2000年之后取得中國移動(dòng)神州行90％以上份額，中國電信固話中智能網(wǎng)的70％以上份額。而中興通訊1998年開始啟動(dòng)智能網(wǎng)項(xiàng)目，通過收購廣州新太等方式發(fā)展，并于1999年后成功形成對華為的有效競爭，2000年后成功取得聯(lián)通智能網(wǎng)的半壁份額。

不過，在海外市場的開拓上，則是華為在前。在華為經(jīng)歷三年的零收獲，在五大洲四大洋趟過水、布完點(diǎn)以及拆完沒有希望的點(diǎn)之后，中興通訊采取了貼身布點(diǎn)的戰(zhàn)術(shù)，在華為經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上有效實(shí)現(xiàn)了海外網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張。故有一說：華為不去的地方，中興通訊絕對不去。

華為在管理上銳意進(jìn)取和進(jìn)步，1997年就建設(shè)成為亞洲地區(qū)最大的Notes內(nèi)部管理系統(tǒng)，以加強(qiáng)內(nèi)部的流程和文件流動(dòng)：中興通訊也幾乎同時(shí)采用Notes管理系統(tǒng)，據(jù)可靠人士透露，在中興通訊的內(nèi)部Notes上學(xué)習(xí)華為任總新的講話，“指指點(diǎn)點(diǎn)”華為江山，已是中興通訊員工們的一大樂事。

暗合

為什么會(huì)在深圳同一個(gè)城市會(huì)出現(xiàn)華為和中興通訊兩個(gè)產(chǎn)品高度重合達(dá)70％以上的大企業(yè)？這令人想起“為什么底特律會(huì)聚集汽車生產(chǎn)商？”這個(gè)類似的問題。這里面可能存在一個(gè)因素，那就是行業(yè)的需要，因?yàn)槠髽I(yè)的競爭已不僅僅是兩個(gè)公司之間的競爭，背后還有深厚的產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。

應(yīng)該說，同城競技將方便供應(yīng)商渠道、研發(fā)資源、生產(chǎn)加工配套的聚集，對雙方快速上產(chǎn)品、上規(guī)模都有較大促進(jìn)作用。因此，所謂“一方有，另一方也容易很快就有”。至少供應(yīng)商只要千里迢迢到了一家，也會(huì)順便拜訪一下另一家，如果一家開始采用該供應(yīng)商的器件做新產(chǎn)品，該供應(yīng)商一定會(huì)有意去通知另一家，可提供的信息除了對方的技術(shù)方案，甚至包括另一方公司中熟悉基于該器件應(yīng)用的技術(shù)開發(fā)人員、如何趕超對方的技術(shù)策略、如何避免對方在開發(fā)過程中遇到的失誤、對方的相關(guān)配套器件等。雙方的生產(chǎn)加工廠也不約而同采取了部分外包，通過了華為生產(chǎn)認(rèn)證的工廠，也幾乎同時(shí)拿到了中興通訊的訂單，兩家通過共用加工廠的“暗合”實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)成本的最優(yōu)化。

在華為步步緊逼，狼性壓上的產(chǎn)品策略上，中興通訊開始了更快地領(lǐng)跑。進(jìn)入2000年，中興通訊開始主動(dòng)與華為進(jìn)行產(chǎn)品線的差異化，在CDMA、小靈通、手機(jī)快速實(shí)現(xiàn)突破，而華為在這三個(gè)產(chǎn)品上則因任正非的固執(zhí)而錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。2001一2002年，中興通訊的銷售額增長率及利潤增長率部首次超過華為（但銷售額和利潤總額沒有超過華為)。中興通訊的高管高興地說，“這次總算收獲了對華為差異化的果實(shí)”，“中興通訊的發(fā)展戰(zhàn)略就是與華為差異化”。華為人有《華為基本法》的約束、任正非領(lǐng)袖的禁忌，而中興通訊則沒有那么多畫地為牢的原則，其靈活而快速的決策機(jī)制，令處處以任正非馬首是瞻來決策的華為在2002年以前吃盡了苦頭。但是中興通訊也經(jīng)常感嘆“既生瑜，何生亮”，華為在嚴(yán)密的隊(duì)伍建設(shè)、富有成效的人力資源管理、世界級先進(jìn)的流程運(yùn)作、快速而高質(zhì)量的研發(fā)“集團(tuán)做戰(zhàn)”上，都令中興通訊望塵莫及。“路遙知馬力”，2004年后中興通訊與華為在銷售額上的差距已越來越大。

研究生畢業(yè)后，同學(xué)有去華為的，也有去中興通訊、西門子的，但后來不知為何，在中興通訊、西門子的同學(xué)基本上都被挖到了華為，最終實(shí)現(xiàn)了在華為的“同學(xué)會(huì)”。但是最近幾年，華為大量的市場部員工也紛紛被挖到了中興通訊，華為又成了中興通訊的“職業(yè)訓(xùn)練營”。

每一年的各大高校畢業(yè)生分配，都是華為和中興爭奪人力資源的戰(zhàn)場。雙方使出像搶奪客戶一樣的市場宣傳攻勢，把學(xué)生像客戶一樣邀請進(jìn)貼滿標(biāo)語的大會(huì)議室，除了人力資源部潤物有聲外，還有各部負(fù)責(zé)人激情召喚，以及通常從該校出來的“師兄”現(xiàn)身說法——從公司現(xiàn)狀介紹、競爭對手分析到遠(yuǎn)景展望，從現(xiàn)實(shí)的到崗后第一個(gè)月工資，公司食堂飯菜、居住條件的比較，到一年后可能的待遇分析，十年后的人才發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃。針對關(guān)鍵學(xué)校關(guān)鍵畢業(yè)生關(guān)心的到崗第一個(gè)月工資這種現(xiàn)實(shí)問題，華為和中興通訊的人力資源部甚至可以在招聘現(xiàn)場如拍賣會(huì)一樣快速?zèng)Q策抬高價(jià)碼：甲方6 500元一個(gè)月！乙方7 000元！雙方人力資源部巧舌如簧的各種說法和攻勢，讓畢業(yè)生難以招架，不是簽了華為就是簽了中興通訊。除了通信專業(yè)是雙方必爭之地，隨著海外市場的開拓，有的小語種專業(yè)(如西班牙語)的學(xué)生也悉數(shù)被華為和中興通訊所獲。

在華為的員工，特別愿意聽到中興通訊漲薪、提高待遇的消息，因?yàn)檫@就意味著華為也將提升員工的待遇。甚至大家還如同貓夸獎(jiǎng)老鼠一樣夸獎(jiǎng)中興通訊：“我們的獎(jiǎng)金不只是華為給的，也是中興通訊給的。”的確，競爭對手造就了企業(yè)的成長，相信任正非、侯為貴終有一天會(huì)互敬對方一杯酒，感謝由于對方不離不棄的追逐造就了今日兩家企業(yè)的成功。正是對方勇于痛下殺手，使兩家企業(yè)始終處于如履薄冰、無法自滿的求改進(jìn)狀態(tài)，否則一不小心就會(huì)被對方吃下去。

從這個(gè)角度看，華為和中興通訊不僅在供應(yīng)鏈上有“暗合”的需求，而且在自身內(nèi)部管理、在員工培養(yǎng)層面，甚至對領(lǐng)袖的督促上都有“暗合”的需要。

局外人，甚至任正非和侯為貴本人都曾評價(jià)過華為牙口中興通訊，好像除了戰(zhàn)爭就沒有攜手做過什么事。其實(shí)不然，華為和中興通訊的競爭本身就增強(qiáng)了中國企業(yè)在這個(gè)行業(yè)的國內(nèi)和國際地位。在國內(nèi)市場初期，國內(nèi)的程控交換機(jī)技術(shù)全面把持在國外廠商手中，郵電部、電信局對國內(nèi)能否做出自己的數(shù)字程控交換機(jī)心存疑慮時(shí)，華為、中興通信的同時(shí)涌現(xiàn)，“攜手”打破了大家的疑慮，中國民族通信設(shè)備制造商不可能只有一家，而注定是群體崛起！除程控交換機(jī)外，接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、無線GSM設(shè)備、傳輸、數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品乃至今天的3G，一個(gè)華為“屠龍刀”，一個(gè)中興通信“倚天劍”，當(dāng)“屠龍刀”與“倚天劍”“攜手”出鞘之時(shí)，國家的重點(diǎn)投入、電信運(yùn)營商的大規(guī)模建設(shè)計(jì)劃才放心出臺(tái)。畢竟無論是國家還是運(yùn)營商，都不希望只有一家企業(yè)壟斷或獨(dú)大。從這個(gè)意義上講，華為和中興的“暗合”也是客戶的需要，客戶永遠(yuǎn)不希望一家獨(dú)大，他會(huì)幫助你“培養(yǎng)”另一家競爭對手。這或許就導(dǎo)致了華為、中興誰也打不死誰，即便在一方最困難的時(shí)候。

而在華為獨(dú)自開發(fā)海外市場時(shí)，面臨海外客戶種種對中國、對中國制造低價(jià)劣質(zhì)的非議時(shí)，中興通訊的“及時(shí)”跟進(jìn)和出現(xiàn)，對華為也未嘗不是一種“支持”。當(dāng)海外運(yùn)營商面臨的不再是一家，而至少是兩家不同的中國企業(yè)能同時(shí)達(dá)到相應(yīng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的情況下都能提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品或服務(wù)，海外客戶真正開始相信中國的崛起、中國的技術(shù)、中國的企業(yè)。

華為是一家始終未上市的公司，客戶對華為的各種數(shù)據(jù)如銷售額、利潤率、技術(shù)說法心存疑慮的時(shí)候，也會(huì)同時(shí)去看一下中興通訊這家在香港和大陸兩地上市的公司的公開財(cái)報(bào)作為參考。所謂“沒有瑜只有亮”，或者“沒有亮只有瑜”都不會(huì)有一臺(tái)轟轟烈烈的“火燒赤壁大戲，以及赤壁之戰(zhàn)的勝利”。華為和中興通訊又何嘗不是如此？沒有雙方的技術(shù)共進(jìn)、暗戰(zhàn)與暗合，中國的民族通信設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)又怎能在短短20年稱雄中國和世界？華為和中興通訊“攜手”給中國給世界帶來中國的高科技風(fēng)，讓世界相信中國工程師的智慧，中國企業(yè)的技術(shù)實(shí)力不是一家而是群體涌現(xiàn)。深圳也因?yàn)橐粬|一西的中興通訊和華為“雙子星”同時(shí)閃爍，帶動(dòng)了深圳中間腹地大量配套及相關(guān)的中小通信企業(yè)群，而使深圳成為中國乃至世界著名的通信城。

諜戰(zhàn)

作為同一個(gè)城市同一領(lǐng)域的競爭對手，華為和中興的戰(zhàn)爭是全方位的，從市場到研發(fā)，從人才到客戶渠道，甚至間諜戰(zhàn)和情報(bào)戰(zhàn)也層出不窮，以至于雙方都在對方安插了不少臥底。華為高層會(huì)議剛開完，會(huì)議精神還沒傳達(dá)，中興的高層領(lǐng)導(dǎo)就拿到了會(huì)議紀(jì)要。當(dāng)然，華為也馬上知道“中興拿到了華為的會(huì)議紀(jì)要”。華為的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)看到一份競爭對手動(dòng)態(tài)，里面詳細(xì)陸述了中興活動(dòng)的一舉一動(dòng)。華為的研發(fā)負(fù)責(zé)人還看過中興ATM交換機(jī)詳細(xì)的開發(fā)資料以及中興接入服務(wù)器的立項(xiàng)報(bào)告。2001年三季度，任正非在中央領(lǐng)導(dǎo)人曾入住的麒麟山莊開高層會(huì)議，會(huì)上剛講完“華為2001—2002年十大管理要點(diǎn)”，就被中興通訊內(nèi)部搶先發(fā)表了，據(jù)說是會(huì)議室里有中興通訊的監(jiān)聽設(shè)備！

90年代末開始，華為各部門總監(jiān)都接到通知，在招人的時(shí)候要注意應(yīng)聘人的工作背景，防止間諜。在華為中研部查出了好幾個(gè)拿著中興的工資到華為工作的開發(fā)人員，他們可是拿雙份工資的。還有一個(gè)信息泄露的渠道是配偶，華為員工中，有很多人的配偶或是男女朋友在中興工作。華為發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)保密漏洞，于是通過白查和公司調(diào)查，掌握了所有有配偶在中興通訊工作的員工名單。在中研部，每個(gè)部門總監(jiān)都有一份黑名單，里面是本部門有中興通訊配偶的員工名單。對這些員工，首先是動(dòng)員他，讓他的配偶離開中興，如果不行，則控制使用，不提拔他。

為了防止技術(shù)資料被對手盜走，華為采取了所有能采取的行動(dòng)。在開發(fā)實(shí)驗(yàn)室中安裝攝像頭，監(jiān)聽電話，檢查所有員工來往的電子郵件，所有電腦的對外接口都被封掉，但還是擋不住對手的間諜行為。無線業(yè)務(wù)部有五名開發(fā)GSM的骨干技術(shù)人員被中興挖走，帶著華為的全套GSM開發(fā)資料到中興的上海研究所工作。華為通過上海工商管理部門突擊檢查了中興的上海研究所，在電腦中當(dāng)場查到了帶有華為標(biāo)志的技術(shù)文檔。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)知識產(chǎn)權(quán)部門的宋柳平高興地說；“這一回是當(dāng)場抓到證據(jù)，我們贏定了”。但后來這件事卻不了了之，原因是中興多年來在上海經(jīng)營，上海的關(guān)系比華為要深。

數(shù)據(jù)通信部也出了一個(gè)“內(nèi)鬼”。有一天快下班時(shí)，中研總裁洪天峰把數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉平叫去，帶劉平去了位于科技園用服中心二樓的一個(gè)小房間里。在那里，一個(gè)保安讓劉平聽了一段電話監(jiān)聽錄音。這是從用服中心大廳的公用電話打出的，被叫號碼是中興公司的一個(gè)號碼。電話內(nèi)容是關(guān)于向?qū)Ψ教峁〢8010接入服務(wù)器源代碼的討價(jià)還價(jià)。劉平聽出來是數(shù)據(jù)通信部門的一個(gè)博士，接著檢查了他的所有郵件，發(fā)現(xiàn)有發(fā)送給對方的源代碼。劉平馬上把這個(gè)人叫到會(huì)議室和他談話，他狡辯了一會(huì)，但在證據(jù)面前，他最后無語，當(dāng)晚就被開除了。

原《華為人》報(bào)一位副主編S某離開華為后投奔中興掀起了一場波瀾。S某是華為的老員工，對華為的情況比較了解。由S某執(zhí)筆，向中央投了一封檢舉信，檢舉華為在經(jīng)營中有不法的行為，如內(nèi)部職工銀行是非法集資等。在1998一1999年間，中央派了一個(gè)調(diào)查組進(jìn)駐華為進(jìn)行調(diào)查。在等待調(diào)查組結(jié)論的那段時(shí)間，任正非一定是在忐忑不安中度過的。

“培養(yǎng)明天逼我們進(jìn)步的人”

華為以貿(mào)易在深圳起家于西部蛇口區(qū)南油——靠近蛇口港進(jìn)出口條件便利；中興通訊以O(shè)EM加工起家和發(fā)跡于東部蓮塘工業(yè)區(qū)——80年代未曾經(jīng)是港商云集的來料加工區(qū)。1990年，中興通訊自主研發(fā)的500門用戶程控?cái)?shù)字交換機(jī)ZX500進(jìn)入市場，到1992年，中興通訊銷售超過1億元，利稅達(dá)到6 000萬元，毛利率至少在60％。這讓華為意識到，加強(qiáng)研發(fā)而不是代理國外的產(chǎn)品，可以大大降低成本，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力。中興當(dāng)年對華為的轉(zhuǎn)型“功不可沒”。

華為發(fā)跡于南山區(qū)科技園，深圳科技園北區(qū)科發(fā)路旁的幾座樓都有曾被征用做華為1號、2號、3號、4號、5號樓的歷史。但由于深圳科技園地少企業(yè)多，華為覺得整個(gè)科技園未來都無法容納一個(gè)十多萬人的華為，因此早在1993年(1993年的華為只有100多人)就開始規(guī)劃向龍崗區(qū)廣闊的荒野空地遷移。今天的坂田華為工業(yè)園的確跟深圳科技園整體的規(guī)模相當(dāng)，現(xiàn)容納近10萬華為人；具有歐洲式設(shè)計(jì)、品味的研發(fā)大樓及大片草坪、巨石、流水、熱帶綠林辦公環(huán)境，已成為外賓來深圳參觀必到之處。

幾乎在華為嫌棄科技園太小撤離科技園自建“華為坂田科技園”時(shí)，中興通訊開始入駐深圳科技園，在科技園建設(shè)起70層高的中興通訊研發(fā)大樓，及手機(jī)生產(chǎn)線。

當(dāng)華為2003年開始籌建手機(jī)公司，發(fā)現(xiàn)地處郊區(qū)龍崗很難挖到中興通訊的手機(jī)人才時(shí)，2004年年底華為手機(jī)公司一個(gè)“回馬槍”又殺回科技園，在中興通訊旁一百米處就近駐扎，以方便華為手機(jī)公司面試和錄用人才。

今天如果你有空在深圳科技園南區(qū)著名的上島咖啡就餐，你會(huì)不經(jīng)意地甚至同時(shí)遇到華為和中興通訊的員工在不同的座位上吃飯：而南山區(qū)相鄰科技園著名的樓盤蔚藍(lán)海岸、陽光帶海濱城等，住著大量的華為及中興通訊員工。你是華為人，但不經(jīng)意間你的鄰居、你的房東、你的房客、你兒子幼兒園小朋友的父親也許就是中興通訊人，兩家戰(zhàn)場上拼死廝殺的對手的人員也無可救藥地走向“暗合”。

任正非曾說過，“一不小心把企業(yè)搞得這么大！”坦誠華為的不可復(fù)制，不知道這里面是否也包括把華為·逼大”的競爭對手也不可復(fù)制！任正非曾真誠地對華為員工(不知是不是也是對中興通訊的員工，總之中興員工也會(huì)看到這些資料)做過精彩總結(jié)：

你們不要敵視競爭對手，其實(shí)他們是我們重要的老師。重視但不敵視我們的競爭對手，感謝我們競爭對手的存在，才能使華為公司得以持續(xù)不斷地發(fā)展和進(jìn)步，正如獵狗旺盛的生命力來自于存在獵物，來自于存在老虎和豺狼。

在一種生存游戲中， 當(dāng)豺狼和老虎都被消滅后，獵狗甚至?xí)谎蚝碗u消滅。這種游戲告訴我們，當(dāng)處于一種安逸和放松的享樂狀態(tài)中，沒有了對手和較量，沒有了危機(jī)和競爭，任何一種事物都會(huì)萎靡倦怠，從而走向頹廢甚至滅亡。華為公司能夠走到今天，不光是外國競爭對手給了我們極大的壓力，使我們不斷地突破；同時(shí)國內(nèi)的競爭對手追在我們屁股后面，一步都不放松，推著我們進(jìn)步。沒有這兩種力量，華為今天也許麻痹了、松懈了、崩潰了。我們對待競爭對手還是要友善，人家過冬天山艮冷啊，人家也需要一些柴、一些米，你們也不要寸步不讓，也要讓人家活下去，活下去是幫助我們培養(yǎng)一個(gè)明天逼著我們進(jìn)步的人。

看來，中興通訊這個(gè)競爭對手的存在不僅是不得已的事實(shí)，更是當(dāng)事人的需要，是華為公司生存和發(fā)展的需要！所以華為很早就開始在公司內(nèi)部稱中興通訊為“友商”(字面意義上是經(jīng)營同一個(gè)商業(yè)的朋友)！同樣，華為的存在也是中興通訊不斷追求進(jìn)步的需要。

選擇競爭對手，就像選擇客戶，選擇“老婆”一樣需要智慧。永遠(yuǎn)在進(jìn)取的競爭對手會(huì)讓你睡覺時(shí)也要“睜著眼”，永遠(yuǎn)不失去斗志。目前在世界通信市場上，誰還能擋住華為和中興“雙子”的攻城掠地呢？華為和中興在殘酷地競爭中，練出了在市場上超強(qiáng)的對競爭的適應(yīng)能力，成為幫對方進(jìn)步的人。而這既是供應(yīng)鏈，又是客戶，更是“雙子”自身的需要。“雙子”競爭的好戲還沒有結(jié)束，這既是讓它們共同的競爭對手“膽寒”的一件事，又是中國企業(yè)界的一件“幸事”——截止到2008年，華為從1996年“中國電子百強(qiáng)”的第26名，上升到第1名：中興通訊也上升到第4名。2008年，華為在全球GSM基站出貨上占第一位，而中興通訊在全球CDMA基站出貨上占第一位。